跳转至

帖子主题: 持之以恒,努力才能实现梦想,19年你好!  发表于:2019-01-24 17:32:22

4

主题帖

0

问答数

论坛等级: ★★★★★学员
回帖:253
经验:551
鲜花:6
金币:5085
离线
0
点击:5546 回复:130    楼主
19备考开始,今年想考会计和战略,虽然大家都认为战略偏简单,但是不能轻视任何一门课今年备考方式是以会计为主,战略为辅,毕竟会计难度太大,需要花费时间和精力较多
战略我打算用细小的时间,比如平时做家务、上厕所等零散时就不断反复听课,买个中华的小册子对重点知识进行背诵学习
今天第一天,晚上下班回家后听听老师预习班,总结一下针对战略的学习方法
论坛管理员 于 2019-02-18 11:50:17 回复:
2019-01-24-2019-02-07
论坛管理员 于 2019-02-18 11:50:25 回复:
2019-02-08-2019-02-14
 
最美女会计

  • 青春的光阴没有虚度,自然就问心无愧
  • 在读大学生小姐姐畅谈初级职称备考经验
  • 左手带娃,右手揽证
  • 妈妈级上班族考8过8
  • 毕业十年的宝妈再就业
喜气洋洋
6478

主题帖

12166

问答数

论坛等级: 论坛元老
回帖:41954
经验:166468
鲜花:2010
金币:163880
离线
0
1楼  
发表于:2019-01-24 19:54:36 只看该作者
同意,要努力实现梦想

勤能补拙 
5269

主题帖

9813

问答数

论坛等级: 论坛元老
回帖:65277
经验:193008
鲜花:3728
金币:253821
离线
0
2楼  
发表于:2019-01-24 20:11:31 只看该作者
不错的,老师建议是跑步和做饭做家务时候都可以学战略
湖北橘子
1689

主题帖

2026

问答数

论坛等级: 终极会员
回帖:12576
经验:43479
鲜花:245
金币:29072
离线
0
3楼  
发表于:2019-01-24 21:28:48 只看该作者


永不言弃!一个人倘若实现不了自己的野心,便也辜负了所有的磨难!



阳光下有彩虹
3075

主题帖

11543

问答数

论坛等级: 论坛元老
回帖:53601
经验:145319
鲜花:3019
金币:323140
离线
0
4楼  
发表于:2019-01-25 08:28:07 只看该作者
加油

在想要放弃的那一刻,想想当初为什么坚持走到了这里!
4

主题帖

0

问答数

论坛等级: ★★★★★学员
回帖:253
经验:551
鲜花:6
金币:5085
离线
0
5楼  
发表于:2019-01-25 08:51:23 只看该作者
传统战略的概念:战略是公司为之奋斗的终点和与公司为达到他而寻求的途径的结合物。
它包括:全局性、计划性、长期性
传统=目标+途径

现代战略的概念:
一系列或整套的决策行动方式。
它包括:应变性、竞争性、风险性
现代=途径
现代概念只包括达到企业终点而寻求的途径,不包括企业终点本身

大部分的战略都是事先的计划和突发应变的组合:预先性反应性







4

主题帖

0

问答数

论坛等级: ★★★★★学员
回帖:253
经验:551
鲜花:6
金币:5085
离线
0
6楼  
发表于:2019-01-25 09:20:56 只看该作者
愿景—使命—目标—战略—执行计划预算

公司使命主要阐述企业组织的根本性质和存在理由,它包括:公司目的、公司宗旨、经营哲学

公司目的(为什么存在?)企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。包括:盈利组织和非盈利组织。盈利组织的首要目的是给所有者带来经济价值,其次目的是履行社会责任,以保障企业主要经济目标的实现。非盈利组织的目的是提高社会福利、促进政治和社会变革。

公司宗旨(在什么领域干?):公司长期的战略意向,也反应了公司的公司定位,其具体内容说明了公司未来所要从事的经营业务范围。公司的业务范围包括企业的产品(或服务)、顾客对象、市场和技术等几个方面。

经营哲学(怎么干?):企业为其经营活动方式确定的价值观、基本信念、行为准则,是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。




0

主题帖

33

问答数

论坛等级: 终极会员
回帖:13158
经验:26389
鲜花:246
金币:146640
离线
0
7楼  
发表于:2019-01-25 10:34:28 只看该作者
要努力实现梦想

知识是珍贵宝石的结晶,文化是宝石放出来的光泽
4

主题帖

0

问答数

论坛等级: ★★★★★学员
回帖:253
经验:551
鲜花:6
金币:5085
离线
0
8楼  
发表于:2019-01-25 15:30:29 只看该作者
公司的目标是使命的具体化(完成期限、定量化、具体指标)

公司的目标又分为财务目标体系战略目标体系
财务目标体系包括:利润增长率、市场占有率、满意的投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流、公司信任度
战略目标体系包括:获取足够的市场份额,在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手,使整体成本低于竞争对手成本,提高公司在客户中声誉,在国际市场中建立更强大的立足点,建立技术上的领导地位,获取持久的竞争优势,抓住诱人的成长机会等

目标体系的建立需要所有管理者参与





4

主题帖

0

问答数

论坛等级: ★★★★★学员
回帖:253
经验:551
鲜花:6
金币:5085
离线
0
9楼  
发表于:2019-01-25 16:22:36 只看该作者
战略分成三个层次:总体战略(公司层战略)、业务单位战略(竞争战略)、职能战略(职能层战略)

总体战略(公司层战略):企业最高层次战略。据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。(业务组合资源配置)
业务单位战略(竞争战略):企业二级战略针对不断变化的外部环境,在各自的经营领域中有效竞争。(竞争
职能战略(职能层战略):要涉及企业内各职能部门,如营销、财务、生产、研发(R&D)、人力资源、信息技术等,如何更好地配置企业内部资源,为各级战略服务,提高组织效率效率
单一业务企业:战略层次仅分为两个,总体战略与业务单位战略合二为一。
职能战略的核心要素:协调每个职能中各种活动之间的关系、协调不同职能与业务流程之间的关系。

4

主题帖

0

问答数

论坛等级: ★★★★★学员
回帖:253
经验:551
鲜花:6
金币:5085
离线
0
10楼  
发表于:2019-01-25 16:25:44 只看该作者
企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标,科学地分析企业的内外部环境与条件,制定战略决策,评估、选择并实施战略方案,控制战略绩效的动态管理过程。

战略管理特征包括:综合性管理、最高层次管理、动态性管理、效能性管理。
其中:
综合性管理:战略管理是一项涉及企业所有管理部门、业务单位及所有相关因素的管理活动。
最高层次管理:与企业的日常管理和职能管理不同,战略管理必须由企业的高层领导来推动和实施
动态性管理:适应企业内外部各种条件和因素的变化进行适当调整或变更
效能性管理:企业职能部门考虑的主要是如何把事情做正确以提高效率,而战略管理部门考虑的主要是企业发展的方向、目标和途径,做正确的事以改进效能
4

主题帖

0

问答数

论坛等级: ★★★★★学员
回帖:253
经验:551
鲜花:6
金币:5085
离线
0
11楼  
发表于:2019-01-26 18:25:27 只看该作者
战略管理分成3个因素:战略分析、战略选择、战略实施


战略分析主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略分析需要考虑许多方面的问题,主要是外部环境分析和内部环境分析。
包括:
1、外部环境分析:宏观环境分析、产业环境分析、竞争环境分析、国家竞争优势分析
2、内部环境分析:企业资源与能力分析、价值链分析、业务组合分析


战略选择
1、总体(公司层)战略:发展战略、稳定战略、收缩战略
2、业务单位(竞争)战略:基本竞争战略、中小企业竞争战略、蓝海战略
3、职能(职能层)战略:市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略、采购战略
在制订战略过程中,可供选择的方案越多越好


一、制订战略选择方案

根据不同层次管理人员介入战略分析和战略选择工作的程度,可以将战略形成的方法分为三种:
1、自上而下的方法。集权,集中
2、自下而上的方法。分权,民主
3、上下结合的方法。集中结合民主
三种方法的主要区别在于战略制订中对集权与分权程度的把握。

二、评估战略备选方案

1、适宜性标准

2、可接受性标准

3、可行性标准

三、选择战略

1、根据企业目标选择战略。
2、提交上级管理部门审批。
3、聘请外部机构。

四、战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源等部门的政策和计划。


战略实施

要解决以下五个主要问题:
1、确定和建立一个有效的组织结构。
2、保证人员和制度的有效管理。
3、正确处理和协调公司政治关系。
4、选择适当的组织协调和控制系统。
5、协调好战略、结构、文化和控制诸方面的关系。

战略管理不是一次性的工作。企业战略管理的实践表明,战略制定固然重要,战略实施也同样重要。


4

主题帖

0

问答数

论坛等级: ★★★★★学员
回帖:253
经验:551
鲜花:6
金币:5085
离线
0
12楼  
发表于:2019-01-27 22:39:48 只看该作者
今天只听课了,完成第二章第六节课的学习,没有整理笔记,明天任务学完第二章并整理好笔记,并结束第二章的学习
4

主题帖

0

问答数

论坛等级: ★★★★★学员
回帖:253
经验:551
鲜花:6
金币:5085
离线
0
13楼  
发表于:2019-01-28 14:42:50 只看该作者

企业战略变革:是指企业为了获得可持续竞争优势,根据所处的内外部环境已经发生或预测会发生或想要使其发生的变化,结合环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则,并涉及企业组织各要素同步支持性变化,改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。

包括:

1、渐进性变革:在企业生命周期中常常发生;稳定地推进变化;影响企业体系的某些部分

2、革命性变革:在企业生命周期中不常发生;全面转化;影响整个企业体系

发展阶段:

1、连续阶段:基本上没有发生大的变化,仅有一些小的修正

2、渐进阶段:发生缓慢的变化。可能是零打碎敲的,也可能是系统性的。

3、不断改变阶段:呈现无方向或无重心的特点

4、全面阶段:在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化

类型:

1、技术变革:涉及企业的生产过程,包括开发使之有能力与竞争对手抗衡的知识和技能。涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。

2、产品和服务变革:企业产出的变革。包括开发新产品或改进现有产品

3、结构和体系变革:企业运作的管理方法的变革。包括结构变化、政策变化和控制系统变化

4、人员变革:企业员工价值观、工作状态、技能和行为方式的转变。确保职工努力工作,完成企业目标

主要任务:

1、调整企业理念。首先要确定企业使命;其次要确立经营思想;最后要靠行为准则以约束和要求员工,使他们在企业经营活动中奉行一系列行为准则和规定。
2、企业战略重新进行定位。
3、重新设计企业的组织结构


4

主题帖

0

问答数

论坛等级: ★★★★★学员
回帖:253
经验:551
鲜花:6
金币:5085
离线
0
14楼  
发表于:2019-01-28 14:48:53 只看该作者
战略变革的实现

1、变革的支持者推进战略变革的步骤

1)高级管理层是变革的战略家,他们应当对将要进行的变革有一个清晰的了解并决定应该做什么。变革的支持者应当极力拥护高级管理层关于战略变革的决策。
2)指定一个代理人来掌握变革。高级管理层通常有三种作用:①如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾,高级管理层应当支持代理人;②审议和监控变革的进程;③签署和批准变革,并保证将它们公开。
3)变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持。
4)变革代理人应督促各管理人员立即行动起来,并给予后者必要的支持。

2、变革受到抵制的原因与实现障碍
原因可能是变革会对人们的境遇产生重要的影响:生理变化、环境变化、心理变化(①迷失方向。②不确定性可能导致无安全感。③无助。)
障碍:
1)文化障碍。当企业所面对的环境产生了变化,并显著地要求企业对此适应以求得生存时,文化的不可管理性会使之成为一种惯性而阻碍变革的进程。

2)私人障碍。①习惯。②变革对个人收入的影响可能相当大。③对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣,因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战。④选择性的信息处理导致员工去选择应当听什么和忽略什么来判断他们的处境,从而忽略管理层对于变革的要求。

3、克服变革阻力的策略
在处理变革的阻力时,管理层应当考虑变革的三个方面:变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围


4

主题帖

0

问答数

论坛等级: ★★★★★学员
回帖:253
经验:551
鲜花:6
金币:5085
离线
0
15楼  
发表于:2019-01-28 14:51:02 只看该作者

1、变革的节奏。变革越是循序渐进,就越有更多的时间来提出问题和解决问题。如果得到大多数员工的关注和支持,那么将会降低变革在计划和实施阶段所遇到的阻力。相反,如果变革过于激进,就会导致一种撤退反应,从而变革被大多数员工看作是一种威胁,并可能在变革实施后将其抵触、怨恨等情绪一同表现出来。

2、变革的管理方式。采取适宜的变革管理方式对于构建良好的氛围、明确变革的需求、平息对变革的抵制和恐惧情绪是非常重要的。
鼓励冲突领域的对话是有效掌控抵制的方法。通过对话让大多数员工了解变革的必要性和可行性,从而接受即将开始的变革程序。相反,压制抵制变革的意见只能将其转为地下,变成谣言并转化为敌对情绪。
为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程可减少他们对变革的抵制情绪。这是因为只有很少数人能够真正从公司战略角度看待变革,大多数员工关注的是个人技能水平与业务能力的提高。
鼓励个人参与也是减少抵制情绪的方法。因为员工参与变革的程度往往取决于员工对于变革必要性和可行性的认识和理解程度。

3、变革的范围。范围很大的转变会带来巨大的不安全感和较多的刺激。在同一个变革目标下,可以考虑采用变革范围比较小的方式。

4

主题帖

0

问答数

论坛等级: ★★★★★学员
回帖:253
经验:551
鲜花:6
金币:5085
离线
0
16楼  
发表于:2019-01-28 16:45:29 只看该作者
=============分割线,下面开始第二章笔记=============
4

主题帖

0

问答数

论坛等级: ★★★★★学员
回帖:253
经验:551
鲜花:6
金币:5085
离线
0
17楼  
发表于:2019-01-28 16:51:27 只看该作者
战略分析包括:

1、外部环境:
(1)宏观环境分析(PEST模型)
(2)产业环境分析(生命周期、五力模型)
(3)竞争环境分析(竞争对手分析、战略群组)
(4)国家竞争优势分析(钻石模型)
2、内部环境:
(1)企业资源与能力分析
(2)价值链分析
(3)业务组合分析(波士顿矩阵、通用矩阵)
3、SWOT分析

4

主题帖

0

问答数

论坛等级: ★★★★★学员
回帖:253
经验:551
鲜花:6
金币:5085
离线
0
18楼  
发表于:2019-01-28 17:09:48 只看该作者
宏观环境分析(PEST模型)PEST模型:
1、政治和法律环境因素:
政治因素:
(1)企业所在国家和地区的政局稳定状况
(2)政府行为对企业的影响(政府如何拥有国家土地、自然资源及其储备都会影响一些企业的战略)
(3)执政党所持的态度和推行的基本政策(如产业政策、税收政策、进出口限制等),以及这些政策的连续性和稳定性
(4)各政治利益集团对企业活动产生的影响,体现在两个方面,一方面
通过立法影响;一方面通过舆论影响。
法律因素:
(1)保护企业,反对不正当竞争(反垄断法)
(2)保护消费者(食品安全法)
(3)保护员工(劳动合同法)
(4)保护公众权益免受不合理企业行为的损害(直销管理条例)



2、经济环境因素:
(1)社会经济结构:是指国民经济中不同的经济成分不同的产业部门及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况,主要包括:产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构
(2)经济发展水平:是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平,主要指标:国内生产总值、国民收入、人均GDP和经济增长速度

(3)经济体制:国家经济组织的形式,规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系
(4)宏观经济政策:是指实现国家经济发展目标的战略与策略,包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等
(5)当前经济状况:其他经济影响因素包括:税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等
(6)其他一般经济条件:例如工资水平、供应者及竞争对手的价格变化

3、社会和文化环境因素
(1)人口因素:企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。
对人口因素分析的指标:结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口的平均寿命、人口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育水平和生活方式上的差异等
(2)社会流动性:社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域(城市、郊区及农村地区)的人口分布等
(3)消费心理:例如从众、求异、攀比、求实
(4)生活方式变化
(5)文化传统:一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯
(6)价值观:社会公众评价各种行为的观念标准


4、技术环境因素:
(1)技术进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析
(2)新技术的出现使社会对本行业产品和服务的需求增加
(3)技术进步可创造竞争优势
(4)技术进步可导致现有产品被淘汰,或大大缩短产品的生命周期
(5)新技术的发展使企业可多关注环境保护,企业的社会责任及可持续成长等问题



4

主题帖

0

问答数

论坛等级: ★★★★★学员
回帖:253
经验:551
鲜花:6
金币:5085
离线
0
19楼  
发表于:2019-01-28 17:56:45 只看该作者
产业环境分析包括:
一、产品生命周期:
(1)导入期
【产品技术特点】:产品质量有待提高。产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。
【销量】:产品用户很少,只有高收入用户会尝试新的产品。
【成本】:为了说服客户购买,导入期的产品营销成本高,广告费用大,而且销量小,产能过剩,生产成本高。
【利润】:产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小,可以采用高价格、高毛利的政策,但是销量小使得净利润较低。
【竞争】:企业的规模可能会非常小。只有很少的竞争对手
【经营风险】:非常高
【战略目标】:扩大市场份额,争取成为“领头羊”
【主要战略路径】:投资于研究与开发和技术改进,提高产品质量
(2)成长期
【产品技术特点】:各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异
【销量】:产品销量上升,产品的销售群已经扩大。消费者对质量的要求不高
【成本】:广告费用较高,但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足,需要向大批量生产转换,并建立大宗分销渠道。
【利润】:产品价格最高,单位产品净利润也最高
【竞争】:市场扩大,竞争加剧
【经营风险】:仍然维持在较高水平,但有所下降
【战略目标】:争取最大市场份额,并坚持到成熟期的到来。
【主要战略路径】:市场营销,此时是改变价格形象和质量形象的好时机。
(3)成熟期
【产品技术特点】:产品逐步标准化,差异不明显,技术和质量改进缓慢。
【销量】:新的客户减少,主要靠老客户的重复购买支撑。市场巨大,但已经基本饱和
【成本】:生产稳定,局部生产能力过剩
【利润】:产品价格开始下降,毛利率和净利润率都下降,利润空间适中
【竞争】:竞争者之间出现价格竞争
【经营风险】:进一步降低,达到中等水平。销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定,现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间,以及总盈利水平的高低。
【战略目标】:重点转向在巩固市场份额的同时提高投资报酬率。
【主要战略路径】:提高效率,降低成本(4)衰退期
【产品技术特点】:各企业的产品差别小,因此价格差异也会缩小。为降低成本,产品质量可能会出现问题
【销量】:客户对性价比要求很高
【成本】:产能严重过剩,只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。
【竞争】:有些竞争者先于产品退出市场
【利润】:产品的价格、毛利都很低。只有到后期,多数企业退出后,价格才有望上扬。
【经营风险】:进一步降低,主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。
【战略目标】:首先是防御,获取最后的现金流
【战略途径】:控制成本,以求能维持正的现金流量。如果缺乏成本控制的优势,就应采用退却战略,尽早退出。


运用产品生命周期理论受到的批评
1)各阶段的持续时间随着产业的不同而非常不同,并且一个产业究竟处于生命周期的哪一阶段通常不清楚。这就削弱了此概念作为规划工具的有用之处。
2)产业的增长并不总是呈“S”形。
3)公司可以通过产品创新和产品的重新定位,来影响增长曲线的形状。

4)与生命周期每一阶段相联系的竞争属性随着产业的不同而不同。





二、产业五种竞争力(五力模型):
1、潜在进入者的进入威胁

潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润:
(1)进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务;
(2)进入者减少了市场集中,从而激发现有企业间的竞争,减少价格——成本差(利润)。
进入威胁的大小取决于呈现的进入障碍包括:

(1)结构性障碍:
波特的观点:规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。
贝恩的观点:①规模经济——成本②现有企业对关键资源的控制(表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制)③现有企业的市场优势(品牌优势:主要表现为产品的差异化;政府政策)
(2)行为性障碍(或战略性障碍):①制进入定价(降低价格)②进入对方领域
2、替代品的替代威胁 —— 间接替代
(1)直接产品替代:即某一种产品直接取代另一种产品。
(2)间接产品替代:即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
老产品能否被新产品替代主要取决于两种产品的性能—价格比(价值=功能/成本)的比较。
替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。
3、
供应者、购买者讨价还价的能力
(1)买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小:
①购买者集中度高,业务量大,议价能力强。集中度的高低可以根据行业内企业数量(数量多,集中度低)、排名前几位的企业市场份额比重(比重大,集中度高)等因素判断

②供应者集中度高,议价能力强
(2)产品差异化程度与资产专用性程度
供应者的产品存在着差别化,议价能力强。供应者的产品是标准化产品,或者没有差别(替代品),议价能力弱。供应者的产品高度专用化,议价能力强
(3)纵向一体化程度
如果购买者实行了部分一体化或者存在后向一体化的现实威胁,在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位;
供应者表现出前向一体化的现实威胁,也会提高其讨价还价能力。
(4)信息掌握的程度
购买者充分了解需求、实际市场价格,甚至供应者的成本等方面信息时,购买者将处于更为有利的位置
②如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息,了解购买者的转换成本(即从一个供应者转换到另一个供应者的成本),也增加了讨价还价的能力,并在购买者盈利水平还能承受的情况下,拒绝给予提供更优惠的供货条件。
劳动力也是供应者的一部分。他们可能对许多产业施加压力。经验表明,短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力。
4、产业内现有企业的竞争
影响因素:
1、产业内有众多的或势均力敌的竞争对手
2、产业发展缓慢
3、顾客认为所有的商品都是同质的
4、产业中存在过剩的生产能力
5、产业进入障碍低而退出障碍高


对付五种竞争力的战略
1、公司必须自我定位,通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离,从而能够超越它们的竞争对手。
2、公司必须识别在产业哪一个细分市场中,五种竞争力的影响更少一点。(集中战略)
3、公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟,以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等等。

五力模型的局限性
1、该分析模型基本上是静态的。然而,在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低,也可能从低变高,其变化速度比模型所显示的要快得多。
2、该模型能够确定行业的盈利能力,但是对于非营利机构,有关获利能力的假设可能是错误的。
3、该模型基于这样的假设:即一旦进行了这种分析,企业就可以制定企业战略来处理分析结果,但这只是一种理想的方式。

4、该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息,但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲,在制定战略时掌握整个行业的全部信息可能性不大
5、该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

6、该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面
哈佛商学院教授大卫·亚非提出第六个要素——互动互补作用力:任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动(指互相配合一起使用)的产品或服务业务。
在产业发展初期阶段,企业在其经营战略定位时,可以考虑控制部分互补品的供应,这样有助于改善整个行业结构,包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象,提高行业进入壁垒,降低现有企业之间的竞争程度。
随着行业的发展,企业应有意识地帮助和促进互补行业的健康发展,还可以考虑采用捆绑式经营(存话费送手机)或交叉补贴销售(打印机与墨盒)等策略。



三、成功关键因素分析
成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。


待更新。。。。。




4

主题帖

0

问答数

论坛等级: ★★★★★学员
回帖:253
经验:551
鲜花:6
金币:5085
离线
0
20楼  
发表于:2019-01-29 22:47:56 只看该作者
今天把第二章学习结束了,明天开始第三章的学习
会计培训
正保培训项目
跳转至
1 2 3 4 5 ... 末页
快速回复主题

持之以恒,努力才能实现梦想,19年你好!


  您尚未登录,发表回复前请先登录,或者注册
  Ctrl+Enter直接发表