帖子主题: 注会 公司战略与风险管理 学习笔记  发表于:2018-12-13 13:24:46

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【知识点】公司的使命和目标
  生存、发展、获利等根本性目的作为公司使命的一部分,公司目标是使命的具体化。
  1.公司的使命(Mission
  阐明企业组织的
根本性质存在理由
,包括:公司目的、公司宗旨与经营哲学。

1)公司目的
  是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。
  · 营利组织和非营利组织。

  对于营利为目的成立组织(企业):
  ·
首要目的:为其所有者带来经济价值
  · 通过满足客户需求、建立市场份额、降低成本来增加企业价值
  ·
其次目的:履行社会责任,保障经济目标的实现
  · 对于非营利为目的成立组织(红十字会):
  · 首要目的:提高社会福利、促进政治和社会变革。
  
营利、赢利、盈利的区分:
  营利:是想通过经营的行为去获利。营指经营生产活动。结果是亏损还是赚钱未知。
  赢利:这个赢利有两种解释,一是指扣除成本获得的利润;二是指经营所得。
  盈利:是“收支相减之后的利润”。

2)公司宗旨
  阐述公司长期的战略意向,主要说明目前和未来所要从事的经营业务范围。
  公司的业务范围应包括:
  · 产品(或服务)、顾客对象、市场和技术等
  公司宗旨反映出企业的
定位

 3)经营哲学
  公司为其经营活动方式所确立的
价值观、基本信念和行为准则,是企业文化的高度概括。
  表现形式:
  · 公司对利益相关者的态度
  · 公司提倡的共同价值观
  · 公司的政策和目标
  · 管理风格等

经营哲学影响着公司的经营范围和经营效果。


阿里巴巴集团的使命是让天下没有难做的生意。
  我们为商家、品牌及其他提供产品、服务和数字内容的企业,提供基本的互联网基础设施以及营销平台,让其可借助互联网的力量与用户和客户互动。我们的业务包括核心电商、云计算、数字媒体和娱乐以及创新项目和其他业务。我们并通过所投资的关联公司参与物流和本地服务行业。

  我们的愿景:我们旨在构建未来的商务生态系统。我们的愿景是让客户相会、工作和生活在阿里巴巴,并持续发展最少102年。
  · 相会在阿里巴巴:我们每天促进数以亿计的商业和社交互动,包括用户和用户之间、消费者和商家之间以及企业和企业之间的互动。
  · 工作在阿里巴巴:我们向客户提供商业基础设施和数据技术,让他们建立业务、创造价值,并与我们的其他生态系统参与者共享成果。
  · 生活在阿里巴巴:我们致力拓展产品和服务范畴,让阿里巴巴成为我们客户日常生活的重要部份。
  · 102年:阿里巴巴集团创立于1999年,持续发展最少102年就意味着我们横跨三个世纪,能够与少数取得如此成就的企业匹敌。我们的文化、商业模式和系统都经得起时间的考验,让我们得以持续发展。

  阿里巴巴集团的文化关乎维护小企业的利益。
  我们经营的商业生态系统,让包括消费者、商家、第三方服务供应商和其他人士在内的所有参与者,都享有成长或获益的机会。
  我们的业务成功和快速增长有赖于我们尊崇企业家精神和创新精神,并且始终如一地关注和满足客户的需求。
  我们相信,无论公司成长到哪个阶段,强大的共同价值观都可以让我们维持一贯的企业文化以及我们的公司凝聚力。

  阿里巴巴集团的六个价值观对于我们如何经营业务、招揽人才、考核员工以及决定员工报酬扮演着重要的角色。
  阿里巴巴的六个价值观分别是:

1 客户第一,客户是衣食父母;

2 团队合作,共享共担,平凡人做非凡事;

3 拥抱变化,迎接变化,勇于创新;

4 诚信,诚实正直,言行坦荡;

5 激情,乐观向上,永不放弃;

6 敬业,专业执着,精益求精。





腾讯公司的愿景
  最受欢迎的互联网企业:
  不断倾听和满足用户需求,引导并超越用户需求,赢得用户尊敬;
  通过提升品牌形象,使员工具有高度企业荣誉感,赢得员工尊敬;
  推动互联网行业的健康发展,与合作伙伴共成长,赢得行业尊敬;
  注重企业责任,用心服务、关爱社会、回馈社会,赢得社会尊敬。
 
 腾讯公司的使命
  通过互联网服务提升人类生活品质:
  使产品和服务像水和电融入人们的生活,为人们带来便捷和愉悦;
  关注不同地域、群体,并针对不同对象提供差异化的产品和服务;
  打造开放共赢平台,与合作伙伴共同营造健康的互联网生态环境。
  
腾讯公司的管理理念
  关心员工成长:
  为员工提供良好的工作环境和激励机制;
  完善员工培养体系和职业发展通道,使员工与企业同步成长;
  充分尊重和信任员工,不断引导和鼓励,使其获得成就的喜悦。
 
 腾讯公司的经营理念
  一切以用户价值为依归
  
腾讯公司的价值观
  正直、进取、合作、创新。


2.公司的目标
  是公司
使命的具体化。是衡量工作成绩的标准。
  目标是企业的基本战略。
  公司目标是一个体系。其
目的是将使命转换成明确具体的业绩目标,有一个可以测度的标准。
  要建立两种类型的业绩标准:
  · 和
财务业绩有关的业绩标准;
  · 和
战略业绩有关的标准。

  财务目标体系(表明必须致力于达到的结果):市场占有率、收益增长率、满意的投资回报率,股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度等。
  战略目标体系(
目的在于赢得的结果):获取足够的市场份额,在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手,使整体成本低于竞争对手的成本,提高公司在客户中的声誉,在国际市场上建立更强大的立足点,建立技术上的领导地位,获得持久的竞争优势,抓住诱人的成长机会,等等。
  战略目标体系的作用:管理层不但要提高公司的财务业绩,还要提高公司的
竞争力量,改善公司的长远的业务前景。
  两个目标体系都应该从
短期和长期目标两个角度体现出来,并需要所有管理者的参与。



 
最美女会计

  • 青春的光阴没有虚度,自然就问心无愧
  • 在读大学生小姐姐畅谈初级职称备考经验
  • 左手带娃,右手揽证
  • 妈妈级上班族考8过8
  • 毕业十年的宝妈再就业
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1楼  
发表于:2018-12-13 13:28:09 只看该作者

【知识点】公司战略的层次
  明茨伯格 “一系列或整套的决
策或行动方式”,可以通过战略的层次加以细分。
  
1.总体战略或公司层战略(corporatestrategy
  2.业务单位战略或竞争战略(business orcompetitive strategy
  3.职能战略(operational strategy

  公司战略的层次结构

  1.总体战略
  在大中型企业里,特别是多种经营的企业里,总体战略是企业最高层次的战略。
  它需要根据企业的目标,选择可以竞争的经营领域,合理配置经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。
  常涉及整个企业的
财务结构组织结构的问题。

  2.业务单位战略
  又称为竞争战略
  涉及各业务单位的主管以及辅助人员。主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施
具体化,形成本业务单位具体的竞争与经营战略。
  
对于一家单业务公司来说,总体战略和业务单位战略只有一个,即合二为一;只有对业务多元化的公司来说,总体战略和业务单位战略的区分才有意义。
  3.职能战略
  又称职能层战略,主要涉及企业内各职能部门,如营销、财务、生产、研发(R&D)、人力资源、信息技术等,如何更好地配置企业内部资源,为各级战略服务,提高组织效率。
  在职能战略中,
协同作用具有重要的意义。

【知识点】战略管理的内涵
  企业战略管理是为实现企业的使命和战略目标,分析企业的内外部环境与条件,制定战略决策,评估、选择并实施战略方案,控制战略绩效的动态管理过程。
  
安索夫
首次提出公司战略概念、战略管理概念、战略规划的系统理论、企业竞争优势概念、以及把战略管理与混乱环境联系起来的权变理论。

【知识点】战略管理的特征
  
  
效能是实现预定目标的程度与结果


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2楼  
发表于:2018-12-13 13:29:30 只看该作者

【知识点】战略管理过程
  包含三个关键要素:
  1.战略分析——了解所处的环境和相对竞争地位;
  2.战略选择——战略制定、评价和选择;
  3.战略实施——采取措施使战略发挥作用。

  (一)战略分析
  包括外部环境分析和内部环境分析。
  1.外部环境分析:宏观环境、产业环境、竞争环境和市场需求状况等
  2.内部环境分析:资源与能力、价值链与业务组合分析
  常用战略分析工具:
波士顿矩阵、通用矩阵、SWOT
  战略分析阶段明确了“
企业目前处于什么位置”。

  (二)战略选择
  要回答的问题是“企业向何处发展”。
  在战略选择阶段要考虑的两个问题:
  1.可选择的战略类型
  2.战略选择过程

  1.可选择的战略类型
  (1)总体战略选择。包括发展战略、稳定战略、收缩战略三种基本类型。
  (2)业务单位战略选择。包括
成本领先战略、差异化战略、集中化战略三种基本类型。
  (3)职能战略选择。包括市场
营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略等。

  2.战略选择过程
  约翰逊和施乐斯(Johnson G.&ScholesK.)在1989年提出了战略选择过程的3个组成部分:(3+1
  (1
制订战略选择方案
  (2
评估战略备选方案
  (3
选择战略
  (4)战略政策和计划

  1)制订战略选择方案
  ①自上而下的方法。
  ②自下而上的方法。
  ③上下结合的方法。
  区别在于战略制定中对
集权与分权程度的把握。

  (2)评估战略备选方案
  通常使用三个标准:
  一是
适宜性标准SWOT
  二是
可接受性标准Stakeholder
  三是
可行性标准—财务指标
  
3)选择战略
  ①根据企业目标选择战略。
  ②提交
上级管理部门审批。
  ③聘请
外部机构。

  (三)战略实施
  要解决五个主要问题:
  (1)确定和建立一个有效的
组织结构
  (2)保证
人员和制度的有效管理。
  (3)正确处理和协调公司政治关系。
  (4)选择适当的
组织协调和控制系统
  (5
协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面的关系。

  战略管理是一个循环过程,而不是一次性工作。要不断监控和评价战略的实施过程,修正原来的分析、选择与实施工作,这是一个循环往复的过程.

【知识点】战略变革及分类
  · 战略变革的含义:是为获得可持续竞争优势,根据内外环境已经发生或预测会发生或想要使其发生的变化,结合环境、战略、组织三者间动态协调性原则,并涉及组织各要素同步支持性变化,改变企业战略内容的发起、实施、可持续化的系统性过程。
  ·
渐进性变革和革命性变革

渐进性变革的特点

革命性变革的特点

在企业生命周期中常常发生
稳定地推进变化
影响企业体系的某些部分

在企业生命周期中不常发生
全面转化
影响
整个企业体系

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3楼  
发表于:2018-12-13 13:31:07 只看该作者
【知识点】战略变革的发展阶段
  约翰逊和施乐斯(1989)指出,这种变化是渐进的,渐进的变化易于管理,对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小。
 (1
连续阶段:战略基本上没有发生大的变化,仅有一些小的修正。
 (2
渐进阶段:战略发生缓慢的变化。可能是零打碎敲性的,也可能是系统性的。
 (3
不断改变阶段:战略变化呈现无方向或无重心的特点。
 (4
全面阶段
:在一个较短的时间内、发生革命性或转化性的变化。【知识点】战略变革的类型(重点)
1)技术变革。
  使企业生产更有效率或增加产量。
技术变革涉及工作方法、设备和工作流程等生产产品和服务技术。
  (2)产品和服务变革。
  是指企业的产出的变革,包括
开发新产品或改进现有产品,这在很大程度上影响着市场机会。
  (3)结构和体系变革。
  企业运作的管理方法的变革,包括
结构、政策和控制系统变化
  (4)人员变革。
  是指企业员工
价值观、工作状态、技能和行为方式
的转变,目的是确保职工努力工作,完成企业目标。
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4楼  
发表于:2018-12-13 13:32:52 只看该作者

【知识点】企业战略变革的主要任务
  (1)调整企业理念
  (2)企业战略重新进行
定位
  (3)重新设计企业的
组织结构

  1)调整企业理念。
  首先,要确定企业使命,这是企业行动的原动力
  其次,要确立
经营思想,指导企业经营活动的观念、态度和思想;
  最后,要依靠行为准则来约束和要求员工。

  (2)企业战略重新定位。
  根据波特的观点,帮助企业获得竞争优势而进行的战略定位,实际上是在价值链配置系统中从三方面进行定位的选择过程:
  ①产品范围。
  ②市场范围。
  ③企业价值体系范围—价值链配置。

  3)重新设计企业的组织结构。
  要围绕战略目标实现的路径来确定不同层级的管理跨度

  确定管理跨度时应当综合考虑管理层级、人员的素质、沟通的渠道、职务的内容以及企业文化等因素。
  通过重新设计,理清各部门的管理职责,提高管理效率。

【知识点】战略变革的实现
  从支持者与抵制者
入手,克服阻力,保证实现。
  (1)变革的支持者推进战略变革的步骤。
  (2)变革受到抵制的原因与实现障碍。
  (3)克服变革阻力的策略。

【知识点】变革的支持者推进战略变革的四个步骤
  步骤一高级管理层是变革的战略家并决定应该做什么。
 
 步骤二,指定一个代理人来掌握变革。
  高管通常有三种作用:
  ①
如果变革激化了矛盾,高管应支持代理人
  ②
审议和监控变革的进程
  ③
签署和批准变革,并公开
 
 步骤三,变革代理人必须赢得关键部门管理人员的支持。
  步骤四
,变革代理人应督促各管理人员立即行动起来,并给予后者必要的支持。
  
中级和低级
的管理人员是变革的接受者,他们本身也是变革代理人,有着各自的责任领域。

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5楼  
发表于:2018-12-13 13:34:07 只看该作者

【知识点】变革受到抵制三个原因
  ①生理变化—工作模式、工作地点变化造成的。
  ②环境变化—住新房子、建立新关系、按照新规则工作(包括学习新的工作方式等)。
  ③心理变化。
  · 迷失方向
  · 不确定性可能导致的无安全感
  · 无助

【知识点】变革面临的两大障碍
  ①文化障碍—文化的不可管理性
  ②私人障碍
  · 习惯—工作习惯的改变是困难的
  · 对个人收入的影响可能很大
  · 对于未知的恐惧,缺乏自信
  · 选择性的信息处理
【知识点】克服变革阻力的策略
  考虑变革的三个方面:
H:节//范)
  ①变革的
节奏—循序渐进与激进
  ②变革的
管理方式—鼓励对话、提供学习课程、鼓励个人参与
  ③变革的
范围—小处入手
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6楼  
发表于:2018-12-13 13:35:23 只看该作者
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发表于:2018-12-13 13:36:31 只看该作者

【知识点】宏观环境分析(PEST分析)(★★★,掌握,客观题和主观题
  PEST模型:政治和法律环境因素、经济环境因素、社会和文化环境因素、技术环境因素。

宏观环境要素

主要分析内容

政治法律环境因素

政治因素

■企业所在国家和地区的政局稳定状况
政府行为对企业的影响(政府如何拥有国家土地、自然资源及其储备都会影响一些企业的战略)
■执政党所持的态度和推行的基本政策(如产业政策、税收政策、进出口限制等),以及这些政策的
连续性和稳定性
■各政治利益集团对企业活动产生的影响,体现在两个方面,一方面通过立法影响;一方面通过舆论影响
【例】美国政府以安全威胁拒绝华为进入美国市场,运营商VerizonAT&T取消了销售华为手机的计划。
2017
1月阿里巴巴蚂蚁金服计划12亿美元收购美国速金汇(MoneyGram),20181月美国“外国投资委员会(CFIUS)”否决

法律因素
(简单了解)

■保护企业,反对不正当竞争(反垄断法)
■保护消费者(食品安全法)
■保护员工(劳动合同法)
■保护公众权益免受不合理企业行为的损害(直销管理条例)

经济环境因素

■社会经济结构:是指国民经济中不同的经济成分、不同的产业部门及社会再生产各方面在组成国民经济整体时相互的适应性、量的比例及排列关联的状况,主要包括:产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构
■经济发展水平:是指一个国家经济发展的规模、速度和所达到的水平,主要指标:国内生产总值、国民收入、人均GDP和经济增长速度
【例】【人均GDP
汽车:
达到1000美元时,汽车开始进入家庭。达到3000美元的时候,私人购车将出现爆发性增长。
旅游:达到1000美元时,观光游剧增;达到2000美元时,休闲游骤增;达到3000美元时,度假游渐旺。
房地产:达到300美元时,住宅产业开始起步,在600-800美元时,住宅业就会进入高速发展,到1300美元时,进入稳定的快速增长期。到8000美元左右,就进入住宅业平稳发展期
■经济体制:国家经济组织的形式,规定了国家与企业、企业与企业、企业与各经济部门之间的关系
■宏观经济政策:是指实现国家经济发展目标的战略与策略,包括综合性的全国发展战略和产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策等
■当前经济状况:其他经济影响因素包括:税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等
■其他一般经济条件:例如工资水平、供应者及竞争对手的价格变化

宏观环境要素

主要分析内容

社会和文化环境因素

■人口因素:企业所在地居民的地理分布及密度、年龄、教育水平、国籍等。
对人口因素分析的指标:结婚率、离婚率、出生率和死亡率、人口的平均寿命、人口的年龄和地区分布、人口在民族和性别上的比例、地区人口在教育水平和生活方式上的差异等
■社会流动性:社会的分层情况、各阶层之间的差异以及人们是否可在各阶层之间转换、人口内部各群体的规模、财富及其构成的变化以及不同区域(城市、郊区及农村地区)的人口分布等
■消费心理:例如
从众、求异、攀比、求实
■生活方式变化
■文化传统:一个国家或地区在较长历史时期内形成的一种社会习惯
■价值观:社会公众评价各种行为的观念标准

技术环境因素

■技术进步使企业能对市场及客户进行更有效的分析
■新技术的出现使社会对本行业产品和服务的需求增加
■技术进步可创造竞争优势
■技术进步可导致现有产品被淘汰,或大大缩短产品的生命周期
■新技术的发展使企业可多关注环境保护,企业的社会责任及可持续成长等问题

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发表于:2018-12-13 13:38:12 只看该作者

【知识点】产业环境分析
  产业环境涉及三大知识点:产品生命周期;产业五种竞争力(五力模型);成功关键因素分析。其中,产品生命周期和产业五种竞争力(五力模型)是复习重点。
 

  【考点】产品生命周期(★★★,掌握,客观题和主观题
  

  产业生命周期各阶段(以产业销售额增长率曲线的观点划分)特征如下:
  (复习主线:
产品技术特点→销量→成本→利润→竞争→经营风险→战略目标→战略路径

导入期

【产品技术特点】:产品质量有待提高。产品类型、特点、性能和目标市场方面尚在不断发展变化当中。
【销量】:产品
用户很少,只有高收入用户会尝试新的产品。
【成本】:为了说服客户购买,导入期的产品营销成本高,广告费用大,而且销量小,
产能过剩,生产成本高。
【利润】:产品的独特性和客户的高收入使得
价格弹性较小,可以采用高价格、高毛利的政策,但是销量小使得净利润较低。
【竞争】:企业的规模可能会非常小。只有
很少的竞争对手。
【经营风险】:
非常高。
【战略目标】:扩大市场份额,争取成为“领头羊”。
【主要战略路径】:投资于研究与开发和技术改进,提高产品质量。

成长期

【产品技术特点】:各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异
【销量】:产品销量上升,产品的销售群已经扩大。消费者
对质量的要求不高
【成本】:广告费用较高,但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力
不足,需要向大批量生产转换,并建立大宗分销渠道。
【利润】:产品价格最高,单位产品净利润也
最高
【竞争】:市场扩大,竞争加剧。
【经营风险】:仍然维持在较高水平,但
有所下降
【战略目标】:
争取最大市场份额,并坚持到成熟期的到来。
【主要战略路径】:市场营销,此时是
改变价格形象和质量形象的好时机。


成熟期

【产品技术特点】:产品逐步标准化,差异不明显,技术和质量改进缓慢。
【销量】:新的客户减少,主要靠老客户的重复购买支撑。
市场巨大,但已经基本饱和
【成本】:生产稳定,局部生产能力过剩。
【利润】:产品价格开始下降,毛利率和净利润率都下降,利润空间适中。
【竞争】:竞争者之间出现
价格竞争
【经营风险】:进一步降低,达到中等水平。销售额和市场份额、盈利水平都比较稳定,现金流量变得比较容易预测。经营风险主要是稳定的销售额可以持续多长时间,以及总盈利水平的高低。
【战略目标】:重点转向在
巩固市场份额的同时提高投资报酬率。
【主要战略路径】:提高效率,降低成本。

衰退期

【产品技术特点】:各企业的产品差别小,因此价格差异也会缩小。为降低成本,产品质量可能会出现问题。
【销量】:客户对性价比要求很高。
【成本】:
产能严重过剩,只有大批量生产并有自己销售渠道的企业才具有竞争力。
【竞争】:有些竞争者先于产品退出市场。
【利润】:产品的价格、毛利都很低。只有到后期,多数企业退出后,价格才有望上扬。
【经营风险】:进一步降低,主要的悬念是什么时间产品将完全退出市场。
【战略目标】:首先是防御,获取最后的现金流。
【战略途径】:
控制成本,以求能维持正的现金流量
。如果缺乏成本控制的优势,就应采用退却战略,尽早退出。

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【考点】产业五种竞争力 (★★★,掌握,客观题和主观题
  波特五力分析模型:

  1潜在进入者的威胁;

  2替代品的威胁;

  3购买者的讨价还价能力;

  4供应者的讨价还价能力;

  5产业内现有企业的竞争。
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1.五种竞争力分析。
  (1)潜在进入者的进入威胁
  如果有10%的利润,资本就保证到处被使用;有20%的利润,资本就活跃起来;有50%的利润,资本就铤而走险;为了100%的利润,资本就敢践踏一切人间法律;有300%的利润,资本就敢犯任何罪行,甚至冒绞首的危险。
  —— 马克思 《资本论》
  ·
潜在进入者将在两个方面减少现有厂商的利润:
  第一,进入者会瓜分原有的市场份额获得一些业务;
  第二,进入者减少了
市场集中,从而激发现有企业间的竞争,减少价格——成本差(利润)。
  ·进入威胁的大小取决于呈现的
进入障碍

决定进入壁垒高度的主要因素

结构性障碍

波特的观点

规模经济、产品差异、资金需求、转换成本、分销渠道、其他优势及政府政策。

贝恩的观点

规模经济——成本

现有企业对关键资源的控制(表现为对资金、专利或专有技术、原材料供应、分销渠道、学习曲线等资源及资源使用方法的积累与控制)

现有企业的市场优势

品牌优势:主要表现为产品的差异化

政府政策

行为性障碍(或战略性障碍)

限制进入定价(降低价格)

进入对方领域

 【进入对方领域】

  【举例1
  共享单车(mobike)和共享汽车(滴滴出行)。mobike打算进入共享汽车领域(mobike属于潜在进入者);而滴滴通过投资ofo,并收购了小蓝车来进入共享单车领域。本例中
滴滴通过进入对方领域来抗击mobike这个潜在进入者进入共享汽车这个业务领域。
  【举例2
  美团和共享汽车(滴滴出行)。美团打算进入共享汽车领域,并在某些省市已经开始实行。滴滴通过开通外卖服务(在某些省市已经开始招募骑士)来抗击美团进入共享汽车这个业务领域。

  2)替代品的替代威胁 —— 间接替代
  产品替代有两类:
  ①直接产品替代:即某一种产品直接取代另一种产品。(苹果计算机代替王安计算机)
  ②间接产品替代:即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。(人工合成纤维取代天然布料)
  ·老产品能否被新产品替代主要取决于两种产品的性能—
价格比(价值=功能/成本)的比较。
  ·替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代。几种替代品长期共存也是很常见的情况。

  3)供应者、购买者讨价还价的能力。

买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小

购买者集中度高,业务量大,议价能力强
【提示】集中度的高低可以根据行业内企业数量(数量多,集中度低)、排名前几位的企业市场份额比重(比重大,集中度高)等因素判断

供应者集中度高,议价能力强

产品差异化程度与资产专用性程度

供应者的产品存在着差别化,议价能力强
供应者的产品是
标准化产品,或者没有差别(替代品),议价能力弱

供应者的产品高度专用化,议价能力强
【举例】卷烟生产线生产商(供应者)出售产品给烟草公司(购买者),若烟草公司只能用于生产卷烟(特殊用途),卷烟生产线属于高度专用化产品;反之,专用化程度较低

纵向一体化程度

如果购买者实行了部分一体化或者存在后向一体化的现实威胁,在讨价还价中就处于能迫使对方让步的有利地位

供应者表现出前向一体化的现实威胁,也会提高其讨价还价能力

信息掌握的程度

购买者充分了解需求、实际市场价格,甚至供应者的成本等方面信息时,购买者将处于更为有利的位置

如果供应者充分地掌握了购买者的有关信息,了解购买者的转换成本(即从一个供应者转换到另一个供应者的成本),也增加了讨价还价的能力,并在购买者盈利水平还能承受的情况下,拒绝给予提供更优惠的供货条件

【注意】

劳动力也是供应者的一部分。他们可能对许多产业施加压力。经验表明,短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价从而削减相当一部分产业利润潜力。

  4)产业内现有企业的竞争。

产业内现有企业的竞争影响因素

产业内有众多的势均力敌的竞争对手

产业发展缓慢

顾客认为所有的商品都是同质

产业中存在过剩的生产能力

产业进入障碍低而退出障碍高

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11楼  
发表于:2018-12-13 13:40:24 只看该作者
2.对付五种竞争力的战略主观题冷门点
  首先,公司必须自我定位,通过利用
成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离,从而能够超越它们的竞争对手。
  其次,公司必须识别在产业哪一个
细分市场中,五种竞争力的影响更少一点。(集中战略
  最后,公司必须努力去
改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟
,以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等等。
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12楼  
发表于:2018-12-13 13:40:49 只看该作者

3.五力模型的局限性细小知识点,以原文为主
  (1)该分析模型基本上是
静态的。然而,在现实中竞争环境始终在变化。这些变化可能从高变低,也可能从低变高,其变化速度比模型所显示的要快得多。
  (2)该模型能够确定行业的
盈利能力,但是对于非营利机构,有关获利能力的假设可能是错误的。
  (3)该模型基于这样的假设:即一旦进行了这种分析,企业就可以制定企业战略来处理分析结果,但这只是一种
理想的方式

  (4)该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息,但这一假设在现实中并不存在。对于任何企业来讲,在制定战略时掌握整个行业的全部信息可能性不大。
  (5)该模型
低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。

  (6)该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。
  哈佛商学院教授大卫·亚非提出第六个要素——互动互补作用力:任何一个产业内部都存在不同程度的
互补互动(指互相配合一起使用)的产品或服务业务。
  在产业发展初期阶段,企业在其经营战略定位时,可以考虑
控制部分互补品的供应,这样有助于改善整个行业结构,包括提高行业、企业、产品、服务的整体形象,提高行业进入壁垒,降低现有企业之间的竞争程度。
  随着行业的发展,企业应有意识地
帮助和促进互补行业的健康发展,还可以考虑采用捆绑式经营(存话费送手机)或交叉补贴销售
(打印机与墨盒)等策略。

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13楼  
发表于:2018-12-13 13:41:24 只看该作者

【例题·简答题】随着消费者生活水平的逐渐提高,C国乳制品消费市场不断扩大并趋于成熟,将成为世界上乳制品消费最大的潜在市场。同时,行业技术不断更新,已成为技术装备先进、产品品种较为齐全、初具规模的现代化食品制造业。

但国内奶制品生产企业却面临着日益激烈的竞争压力,一方面国内参与竞争的企业众多,大部分规模较小,价格成为唯一的竞争手段。另一方面,还面临着外来企业的竞争。

其一,海外奶制品企业纷纷通过收购国内老品牌或用其原生品牌在国内建厂这两种方式进入C国市场

其二,国内奶源价格高,企业生产成本高涨问题短期内不可能得到解决,加之这些企业自我消化成本能力较差,企业面临成本上涨和进口奶低成本的双重挤压

其三,产品同质化程度明显,消费者有充分的选择,加上国内居民人均收入水平不高,消费者总是千方百计为获得优惠价格进行有选择性的购买,致使竞争激烈,价格大战不断,企业盈利能力大幅下降

其四,随着产品市场细分程度以及消费者对于营养和健康食品的兴趣增加,饮食习惯的改变,正在加剧全球奶制品市场需求升级。“带味道的乳制品”、“无添加的乳制品”层出不穷,对传统的奶制品形成部分替代

  在激烈的竞争环境中,YLMNGM等几个老字号的奶制品企业却始终保持着优势地位。YL公司注重构建企业的规模优势,目前达到了全国最大的生产规模,并牵手美国最大奶企DFA,走出一条国际化的道路。MN公司以产品创新在行业中著称,从打开C国高端奶“蓝海”的T牌牛奶到敲开牛奶与水果相结合大门的Z牌牛奶;从“简单、纯粹、无添加”的常温酸牛奶到运用“二维码”的精选牧场纯牛奶……,创新成为公司竞争的主要优势。
 
 GM公司则专注于国内餐饮业消费细分市场,成为餐饮市场奶制品企业的领头羊,并与许多餐饮业企业建立了长期的合作关系。
  这些老字号奶制品企业凭借建立起来的竞争优势,逐步淘汰了国内奶制品市场实力弱小的企业,改变着市场竞争格局,也对包括外资企业在内的潜在进入者形成很强的进入障碍。
  要求:
  (1)运用五种竞争力模型,简要分析国内奶制品生产企业面对的竞争压力。
  (2)简要分析YLMNGM等几个老字号的奶制品企业应对五种竞争力的战略措施。
  (3)从结构性障碍角度,简要分析YLMNGM等几个老字号的奶制品企业凭借建立起来的竞争优势对潜在进入者形成的进入障碍。

『正确答案』
  
1)运用五种竞争力模型,分析国内奶制品生产企业面对的竞争压力如下:
  ①潜在进入者的进入威胁。“海外奶制品企业纷纷通过收购国内老品牌或用其原生品牌在国内建厂这两种方式进入C国市场”。
  ②
替代品的替代威胁。“随着产品市场细分程度以及消费者对于营养和健康食品的兴趣增加,饮食习惯的改变,正在加剧全球奶制品市场需求升级。“带味道的乳制品”、“无添加的乳制品”层出不穷,对传统的奶制品形成部分替代”。
  ③
供应者讨价还价。“国内奶源价格高,企业生产成本高涨问题短期内不可能得到解决”。
  ④
购买者讨价还价。“产品同质化程度明显,消费者有充分的选择,加上国内居民人均收入水平不高,消费者总是千方百计为获得优惠价格进行有选择性的购买”。
  ⑤
产业内现有企业的竞争。“国内参与竞争的企业众多,大部分规模较小,价格成为唯一的竞争手段”。
  (2YLMNGM等几个老字号的奶制品企业应对
五种竞争力的战略措施如下:
  ①
通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离,从而能够超过它们的竞争对手。YL公司树立成本优势,“注重构建企业的规模优势,目前达到了全国最大的生产规模,并牵手美国最大奶企DFA,走出一条国际化的道路”;MN公司树立差异优势,“从打开C国高端奶“蓝海”的T牌牛奶到敲开牛奶与水果相结合大门的Z牌牛奶;从“简单、纯粹、无添加”的常温酸牛奶到运用“二维码”的精选牧场纯牛奶……,创新成为公司竞争的主要优势”。
  ②
实施波特提出的“集中战略”。“GM公司则专注于国内餐饮业消费细分市场,成为餐饮市场奶制品企业的领头羊”。
  ③
努力改变五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟,以减少相互之间的讨价还价;公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁。“GM公司则专注于国内餐饮业消费细分市场,与许多餐饮业企业建立了长期的合作关系”;
  “这些老字号奶制品企业凭借建立起来的竞争优势……改变着市场竞争格局,也对包括外资企业在内的潜在进入者形成很强的进入障碍”。
  (3)从
结构性障碍角度YLMNGM等几个老字号的奶制品企业凭借建立起来的竞争优势对潜在进入者形成进入障碍主要表现为:
  
①规模经济。YL公司注重构建企业的规模优势,目前达到了全国最大的生产规模,并牵手美国最大奶企DFA,走出一条国际化的道路”。
  
②现有企业对关键资源的控制。GM公司与许多餐饮业企业建立了长期的合作关系”
 
 ③现有企业的市场优势。MN公司以产品创新在行业中著称,从打开C国高端奶“蓝海”的T牌牛奶到敲开牛奶与水果相结合大门的Z牌牛奶;从“简单、纯粹、无添加”的常温酸牛奶到运用“二维码”的精选牧场纯牛奶……,创新成为公司竞争的主要优势”

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14楼  
发表于:2018-12-13 13:43:38 只看该作者

【考点】成功关键因素分析 (★,了解,客观题)
  成功关键因素(KSF)是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。

  确认产业的关键成功因素必须考虑:
  (1)顾客在各个竞争品牌之间进行选择的
基础是什么?
  (2)产业中的一个卖方厂商要取得竞争成功需要什么样的
资源和竞争能力
  (3)产业中的一个卖方厂商获取持久的竞争优势必须采取什么样的
措施

  ·随着产品寿命周期的演变,成功关键因素也发生变化。
  表 产品寿命周期各阶段中的成功关键因素 (简单阅读,应对选择题

阶段

投入期

成长期

成熟期

衰退期

市场

广告宣传,开辟销售渠道

建立商标信誉,开拓新销售渠道

保护现有市场,渗入别人的市场

选择市场区域,改善企业形象

生产经营

提高生产效率,开发产品标准

改进产品质量,增加花色品种

加强和顾客的关系,降低成本

缩减生产能力,保持价格优势

财力

利用金融杠杆

集聚资源以支持生产

控制成本

提高管理控制系统的效率

人事

使员工适应新的生产和市场

发展生产和技术能力

提高生产效率

面向新的增长领域

研究开发

掌握技术秘诀

提高产品的质量和功能

降低成本,开发新品种

面向新的增长领域

成功关键因素

销售,消费者的信任,市场份额

对市场需求的敏感,产品推销,产品质量

生产效率和产品功能,新产品开发利用

回收投资,缩减生产能力

  ·随产业的不同而不同,甚至在相同的产业中,也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而随时间变化。

  表 不同产业中的成功关键因素 (简单阅读,应对选择题

工业部门类别

成功关键因素

铀、石油

原料资源

船舶制造、炼钢

生产设施

航空、高保真音响

设计能力

纯碱、半导体

生产技术

百货商场、零部件

产品范围、花色品种

大规模集成电路、微机

工程设计和技术能力

电梯、汽车

销售能力、售后服务

啤酒、家电

销售网络

  ·即使是同一产业中的各个企业,也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。

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15楼  
发表于:2018-12-13 13:46:41 只看该作者

【知识点】竞争环境分析★★,掌握,客观题和主观题
  (一)竞争对手分析(Competitor Analysis
  这里的竞争对手就是指五力模型中的最后一种竞争力量,即产业内部同行业的竞争对手。
  对竞争对手的分析有四个方面内容:
未来目标、假设、现行战略、能力
  此部分内容建议主要掌握竞争对手分析的基本框架,
以理解为主,不用过细复习

竞争对手的未来目标

对竞争对手未来目标的分析与了解,有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度,从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。
对竞争对手未来目标分析从以下3个方面展开:

一是竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用;

二是分析竞争对手业务单位(包括其各个公司实体)的目标的主要方面;

三是多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响。

竞争对手的假设

假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。了解竞争对手的假设有利于正确判断竞争对手的战略意图

竞争对手的现行战略

对竞争对手现行战略的分析,目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。
在对竞争对手目标与假设分析的基础上,判断竞争对手的现行战略就变得相对容易了。非常有用的一种方法是,把竞争对手的战略看成业务中各职能领域的关键性经营方针以及了解它如何
寻求各项职能的相互联系

竞争对手的能力

1)核心能力。
2)成长能力。
3
快速反应能力:(对竞争对手的反应)竞争对手对其他公司的行动迅速做出反应的能力如何?或立即发动进攻的能力如何?这将由下述因素决定:自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品。
4)适应变化的能力。(对环境的反应
5
持久力:竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多大?这将由如下因素决定:现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远眼光、较少受股票市场的压力。

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16楼  
发表于:2018-12-13 13:47:28 只看该作者
(二)产业内的战略群组(Strategic Group
  战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略,或具有相同战略特征的各公司组成的集团。

例如:中国体育用品市场上的战略群组:AdidasNike;安踏、361、金莱克等等;李宁、锐步。

1.战略群组的特征。(很小的知识点,没有出现过考题,简单了解即可
  用于识别战略群组的特征可以考虑以下一些变量:(简单通读)
  (1)产品(或服务)差异化(多样化)程度;
  (2)各地区交叉的程度;
  (3)细分市场的数目;
  (4)所使用的分销渠道;
  (5)品牌的数量;
  (6)营销的力度(如广告覆盖面、销售人员的数目等);
  (7)纵向一体化程度;
  (8)产品的服务质量;
  (9)技术领先程度(是技术领先者还是技术追随者);
  (10)研究开发能力(生产过程或产品的革新程度);
  (11)成本定位(如为降低成本而作的投资大小等);
  (12)能力的利用率;
  (13)价格水平;
  (14)装备水平;
  (15)所有者结构;
  (16)与政府、金融界等外部利益相关者的关系;
  (17)组织的规模。
  选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。


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17楼  
发表于:2018-12-13 13:48:08 只看该作者

【知识点】国家竞争优势(钻石模型)分析 (★★,掌握,客观题和主观题。教材案例)
  1990年波特在《国家竞争优势》一书中,试图对能够加强国家在产业中的竞争优势的国家特征进行分析。
  钻石模型可以帮助管理者或学者试图回答以下三个问题:
  1.一个国家为什么会成为某一行业具有国际竞争力企业的发祥地?例如:德国以汽车制造业闻名、日本以消费电器而著称。
  2.为什么坐落在某一特定国家的企业能够创造并保持竞争优势以对抗该领域的世界级的竞争对手?
  3.为什么一个国家经常会成为某一行业世界级领头人的诞生地?

  熟练掌握钻石模型四个因素的名称(生产要素、需求条件、相关与支持性产业、企业战略、企业结构和同业竞争)。其次,结合教材或听课,对四个因素的内涵仔细理解。

钻石模型四种要素

解释说明

生产要素

第一种分类:
·初级生产要素:天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等。
·
高级生产要素:现代通讯、信息、交通等基础设施,受过高等教育的人力、研究机构等。
第二种分类:
·一般生产要素。
·
专业生产要素:高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等。
【结论】
1.
一个国家如果想通过生产要素建立起产业强大而又持久的产业优势,就必须发展高级生产要素和专业生产要素,这两类生产要素的可获得性与精致程度也决定了竞争优势的质量。如果国家把竞争优势建立在初级与一般生产要素的基础上,它通常是不稳定的。
2.
一个国家的竞争优势其实可以从不利的生产要素中形成。不利因素,反而会形成一种刺激产业创新的压力,促进企业竞争优势的持久升级。

需求条件

国内需求市场是产业发展的动力
·
本地客户的本质非常重要,特别是内行而挑剔的客户。
·
预期性需求。如果本地的顾客需求领先于其他国家,这也可以成为本地企业的一种优势。有时国家政策会影响预期性需求,如汽车的环保和安全法规、节能法规、税费政策等。

相关与支持性产业

对形成国家竞争优势而言,相关和支持性产业(上游产业)与优势产业是一种休戚与共的关系。“产业集群”

企业战略、企业结构和同业竞争

这是波特开出的企业治理三角习题,指如何创立、组织和管理公司,如何应对同业竞争对手等问题。

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18楼  
发表于:2018-12-13 13:50:36 只看该作者
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发表于:2018-12-13 13:51:41 只看该作者
各知识点复习建议:
  ·资源分类:熟练掌握每种分类及具体表现,选择题
  ·决定企业竞争优势的企业资源判断标准:选择题和主观题重点内容
  ·核心能力识别:记忆三种识别方法,选择题,概率较小
  ·基准分析:简单掌握三种基准对象,准确区别五种基准类型,
选择题
  ·价值链分析:重点掌握价值活动的分类名称及每种类型的具体表现,选择题和主观题重点内容
  ·波士顿矩阵:熟练掌握四种业务的指标特征、表现、对策,选择题和主观题重点内容
  ·通用矩阵:熟练掌握两大指标,三种业务对策,选择题和主观题
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20楼  
发表于:2018-12-13 13:53:03 只看该作者

【知识点】企业资源与能力分析
  (一)企业资源分析★★★,掌握,客观题和主观题
  企业资源,是指企业所拥有或控制的有效因素的总和。按照竞争优势的资源基础理论,企业的资源禀赋是其获得持续竞争优势的重要基础。

  1.企业资源的主要类型选择题为主,仔细阅读教材,注意教材例子

1)有形资源

是指可见的、能用货币直接计量的资源,主要包括物质资源和财务资源

·物质资源包括企业的土地、厂房、生产设备、原材料等,是企业的实物资源
·
财务资源是企业可以用来投资或生产的资金,包括应收账款、有价证券等

·资产负债表所记录的账面价值并不能完全代表有形资源的战略价值
·具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势

2)无形资源

·是指企业长期积累的、没有实物形态的、甚至无法用货币精确度量的资源
·通常包括
品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验
技术资源就是一种重要的无形资源,它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点

·资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源
·无形资源一般都难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代,因此,
无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源

3)人力资源

组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力

  2.决定企业竞争优势的企业资源判断标准。★★★,掌握,客观题,主观题

1)资源的稀缺性

企业掌握而竞争对手不能获取,则企业获得竞争优势

2)资源的不可模仿性

物理上独特的资源:物质本身的特性所决定的。
【教材例子】例如,企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置,拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术等。

具有路径依赖性的资源:必须经过长期的积累才能获得的资源。
【教材例子】海尔有一只训练有素的售后服务人员队伍。

具有因果含糊性的资源:有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。
【教材例子】
美国西南航空公司以拥有“家庭式愉快,节俭而投入”企业文化著称

④具有经济制约性的资源:企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力,但因市场空间有限不能与其竞争的情况。
【教材例子】企业在市场上处于领导者的地位,其战略是在特定的市场上投入大量资本。这个特定市场可能会由于空间太小,不能支撑两个竞争者同时盈利,企业的竞争对手再有能力,也只好放弃竞争。

3)资源的不可替代性

【教材例子】一些旅游景点的独特优势很难被其他景点的资源所代替。

4)资源的持久性

【教材例子】一些品牌资源随着时代的发展实际上在不断升值;反之通信技术和计算机技术迅速的更新换代却会对建立在这些技术之上的企业竞争优势构成严峻挑战。

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