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帖子主题: [微学习笔记] 微笔记一战略风险管理  发表于:Sat May 05 22:35:24 CST 2018

雨过_天晴
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发表于:2018-06-18 07:50:52 只看该作者
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发表于:2018-06-18 19:09:19 只看该作者
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发表于:2018-06-18 21:33:09 只看该作者
三、企业战略联盟:
1.战略联盟是指两个或两个以上经营实体之间为达到某种战略目的而建立的一种合作关系;
2.企业战略联盟的基本特征:
(1)从经济组织形式来看,战略联盟是介于企业与市场之间的一种“中间组织”;
(2)从企业关系来看,组建战略联盟的企业各方是在资源共享,优势相长,相互信任,相互独立的基础上通过事先达成协议而结成的一种平等的合作伙伴关系;联盟企业之间的协作关系主要表现为:
a.相互往来的平等性;
b.合作关系的长期性;
c.整体利益的互补性;
d.组织形式的开放性;
(3)从企业行为来看,联盟行为是一种战略性的合作行为;
3.企业战略联盟形成的动因:
(1)促进技术创新;
(2)避免经营风险;
(3)避免或减少竞争;
(4)实现资源互补;
(5)开拓新的市场;
(6)降低协调成本;
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发表于:2018-06-19 10:25:34 只看该作者
4.企业战略联盟的主要类型:
(1)股权参与:分为合资企业(体现战略意图,强调股权对等)和相互持股投资(少量持股)
(2)契约联结一功能性协议:分为:
a.技术交流协议:联盟成员间相互交流技术资料,通过“知识”的学习以增强竞争实力;
b.合作研究开发协议:分享现成的科研成果,共同使用科研设施和生产能力,共同开发新产品;
c.生产营销协议:共同生产和销售某一产品;
d.产业协调协议:建立全面协作与分工的产业联盟体系,多见于高科技产业中;
5.股权式联盟与契约式联盟的主要区别:
(1)相对于股权式战略联盟而言,契约式战略联盟由于更强调相关企业的协调与默契,从而更具有战略联盟的本质特征;其在经营上的灵活性,自主权和经济效益等方面比股权式战略联盟具有更大的优越性;但也有一些先天不足,如企业对联盟的控制能力差,松散的组织缺乏稳定性和长远利益,联盟内成员之间的沟通不充分,组织效率低下等;
(2)相对而言,股权式战略联盟有利于扩大企业的资金实力,并通过部分“拥有”对方的形式,增强双方的信任感和责任感,因而更利于长久合作,不足之处是灵活性差;
6.战略联盟的管控:
(1)订立协议:
a.严格界定联盟的目标;
b.周密设计联盟结构;
c.准确评估投入的资产;
d.规定违约责任和解散条款;
(2)建立合作信任的联盟关系;
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发表于:2018-06-20 11:10:22 只看该作者
战略选择(二)一一业务单位战略
一、基本竞争战略:
1.成本领先战略cost leadership strategy;2.差异化战略differentiation strategy;
3.集中化战略focus strategy;
(一)成本领先战略:企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度,成为产业中的成本领先者的战略;
1.优势:
(1)形成进入障碍;
(2)增强讨价还价能力;
(3)降低替代品的威胁;
(4)保持领先的竞争地位;
2.风险:
(1)技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销;
(2)产业的新进入者或追随者通过模仿或以更高技术水平设施的投资能力,达到同样的甚至更低的产品成本;
(3)市场需要从注重价格转向注重产品的品牌形象,使得企业原有的优势变为劣势;
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66楼  
发表于:2018-06-21 10:00:53 只看该作者
3.实施条件:
(1)市场情况(外部条件):
a.产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的价格敏感用户;
b.产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化;
c.购买者不太关注品牌,大多数购买者以同样的方式使用产品;
d.价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换成本较低;
(2)资格和技能(内部条件);
a.在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济;
b.降低各种要素成本;
c.提高生产率:生产率即单位要素的产出,与单位产品的成本互为倒数。因此,提高生产率与降低成本密切相关。采用最新的技术、工艺或流程和充分利用学习曲线来降低成本,都是提高生产率必要的手段;
d.改进产品工艺设计:采用简单的产品设计,通过减少产品的功能但同时又能充分满足消费者需要来降低成本;
e.提高生产能力利用程度;
f.选择适宜的交易组织形式(自行生产或外购);
g.重点集聚;
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发表于:2018-06-22 09:37:02 只看该作者
(二)差异化战略:企业向顾客提供的产品和服务在产业范围内独具特色,这种特色可以给产品带来额外的加价,如果一个企业的产品或服务的溢出价格超过因其独特性所增加的成本,那么拥有这种差异化的企业将获得竞争优势;
1.优势:
a.形成进入障碍;
b.增强讨价还价能力;
c.抵御替代品的威胁;
d.降低顾客敏感程度;
2.实施条件:(1)市场情况(外部条件)
a.产品能够充分地实现差异化,且为顾客所认可;
b.顾客的需求是多样化的;
c.企业所在产业技术变革较快,创新成为竞争的焦点;
(2)资源和技能(内部条件)
a.具有强大的研发能力和产品设计能力;
b.具有很强的市场营销能力;
c.有能够确保激励员工创造性的激励体制,管理体制和良好的创新性文化;
d.具有从总体上提高某项经营业务的质量,树立产品形象,保持先进技术和建立完善分销渠道的能力;
3.风险:
a.企业形成产品差异化的成本过高;
b.市场需求发生变化;
c.竞争对手的模仿和进攻使己建立的差异缩小甚至转向;
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68楼  
发表于:2018-06-23 17:49:18 只看该作者
(三)集中化战略:针对某一特定购买群体,产品细分市场或区域市场,采用成本领先或产品差异化来获取竞争优势的战略。一般是中小企业采用的战略,可分为两类:集中成本领先战略和集中差异化战略;
1.优势:
(1)成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势都能在集中化战略中体现出来;
(2)由于集中化战略避开了在大范围内与竞争对手的直接竞争,所以,对于一些力量还不足以与实力雄厚的大公司抗衡的中小企业来说,集中化战略的实施可以增强他们相对的竞争优势;
(3)对于大企业来说,采用集中化战略能够避免与竞争对手的正面冲突,使企业处于一个竞争的缓冲地带;
2.实施条件:
(1)购买者群体在需求上存在着差异;
(2)目标市场在市场容量,成长速度,获利能力,竞争强度等方面具有相对的吸引力;
(3)在目标市场上,没有其他竞争对手采用类似的战略;
(4)企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先和差异化,只能选定个别细分市场;
3.风险:
(1)狭小的目标市场导致的风险;
(2)购买者群体之间需求差异变小;
(3)竞争对手的进入与竞争;
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发表于:2018-06-24 11:47:04 只看该作者
(四)基本战略的综合分析一“战略钟”(克利夫-鲍曼)
1.成本领先战略:包括途径1和途径2。一是低价低值战略(途径1),关注的是对价格非常敏感的细分市场;二是低价战略(途径2),即在降低价格的同时,努力保持产品或服务的质量不变;
2.差异化战略:包括途径4和途径5。一是高值战略(途径4),以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值;二是高值高价战略(途径5),以特别高的价格为顾客提供更高的认可价值;
3.混合战略:指途径3,企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时,获得成本优势;从理论角度看,以下一些因素会导致一个企业同时获得两种优势:
(1)提供高质量产品的公司会增加市场份额,而这又会因规模经济降低平均成本;
(2)生产高质量产品的经验累积降低成本的速度比生产低质量产品快。即工人必须更留心产品的生产,这又会因经验曲线而降低平均成本;
(3)注重提高生产效率可以在高质量产品的生产过程中降低成本;
4.失败的战略:途径6,途径7,途径8,一般情况下可能是导致企业失败的战略;
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发表于:2018-06-25 14:38:34 只看该作者
二、中小企业竞争战略:
(一)零散产业中的竞争战略:在零散型产业中,产业集中度很低,没有任何企业占有显著的市场份额,也没有任何一个企业能对整个产业的发展产生重大影响;
1.造成产业零散的原因:
(1)进入障碍低或存在退出障碍;
(2)市场需求多样导致高度产品差异化(包括对产品本身需求的多样,也包括消费地点的零散);
(3)不存在规模经济或难以达到经济规模;
其他因素,如政府政策和地方法规对某些产业集中的限制,以及一个新产业中还没有企业掌握足够的技能和能力以占据重要的市场份额等因素,也是导致产业零散的原因;
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71楼  
发表于:2018-06-26 06:46:35 只看该作者
2.零散产业的战略选择:
(1)克服零散,获得成本优势:途径:
a.连锁经营或特许经营;
b.技术创新,以创造规模经济;
c.尽早发现产业趋势(产业目前处于开发期或成长期);
(2)增加附加价值一提高产品差异化程度:许多零散产业的产品或服务是一般性的产品,所以就产品或服务本身来说,提高差异化程度潜力己经不大。在这种情况下,一种有效的战略是增加商品的附加值;
(3)专门化一目标集聚:
在零散产业中可以考虑以下几种专门化战略:
a.产品类型或产品细分的专门化;
b.顾客类型专门化;
c.地理区域专门化;
3.谨防潜在的战略陷阱:
a.避免寻求支配地位;
b.保持严格的战略约束力;
c.避免过分集权化;
d.了解竞争者的战略目标与管理费用;
e.避免对新产品做出过度反应;
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72楼  
发表于:2018-06-27 06:27:26 只看该作者
(二)新兴产业中的竞争战略:
新兴产业是新形成的或重新形成的产业,其形成的原因是技术创新,消费者新需求的出现,或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平;
1.新兴产业的内部结构环境:
(1)共同的结构特征:
a.技术的不确定性;
b.战略的不确定性;
c.成本的迅速变化;
d.萌芽企业和另立门户;
e.首次购买者;
(2)早期进入障碍:
a.专有技术;
b.获得分销渠道;
c.得到适当成本和质量的原材料和其他投入(如熟练劳动力);
d.经验造成的成本优势;
e.风险;
2.新兴产业的发展障碍:
从产业的五种竞争力角度分析,这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品三个方面:
a.原材料、零部件、资金与其他供给的不足;
b.顾客的困惑与等待观望;
c.被替代产品的反应;
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发表于:2018-06-28 07:51:12 只看该作者
3.新兴产业的战略选择:
(1)塑造产业结构;
(2)正确对待产业发展的外在性;
(3)注意产业机会与障碍的转变,在产业发展变化中占据主动地位;
(4)选择适当的进入时机与领域;
a.当下列基本情形具备时,早期进入是适当的:
(1)企业的形象和声誉对顾客至关重要,企业可因作为先驱者而提高声望;
(2)产业中的学习曲线很重要,经验很难模仿,并且不会因持续的技术更新换代而过时,早期进入企业可以较早地开始这一学习过程;
(3)顾客忠诚非常重要,那么首先对顾客销售产品或服务的企业将获益;
(4)早期与原材料供应,分销渠道建立的合作关系对产业发展至关重要;
b.下列情况下,早期进入是非常危险的:
(1)早期细分市场与产业发展成熟后的细分市场不同,早期进入的企业建立了竞争基础后,在产业发展成熟后面临较高的转换成本;
(2)为了塑造产业结构,需付出开辟市场的高昂代价,其中包括顾客教育,法规批准,技术开拓等,而开辟市场的利益无法被企业专有;
(3)技术变化使早期投资过时,并使晚期进入的企业因拥有最新产品和工艺而获益;
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发表于:2018-06-29 06:23:09 只看该作者
三、蓝海战略:
蓝海战略的开拓者并不将竞争作为自己的标杆,而是遵循另一套完全不同的战略逻辑,即“价值创新”,这是蓝海战略的基石;之所以称为“价值创新”,原因在于它并非着眼于竞争,而是力图使客户和企业的价值都出现飞跃,由此开辟一个全新的,非竞争性的市场空间;
1.红海战略:
(1)在已经存在的市场内竞争;
(2)参与竞争;
(3)争夺现有需求;
(4)遵循价值与成本互替定律;
(5)根据差异化或低成本的战略选择,把企业行为整合为一个体系;
2.蓝海战略:
(1)拓展非竞争性市场空间;
(2)规避竞争;
(3)创造并获取新需求;
(4)打破价值与成本互替定律;
(5)同时追求差异化和低成本,把企业行为整合为一个体系;
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发表于:2018-06-29 16:47:51 只看该作者
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发表于:2018-06-30 06:12:05 只看该作者
(一)蓝海战略制定的原则:
1.蓝海战略制定原则:
(1)重建市场边界;
(2)注重全局而非数字;
(3)超越现有需求;
(4)遵循合理的战略顺序;
2.蓝海战略执行原则:
(1)克服关健组织障碍;
(2)将战略执行建成战略的一部分;
(二)重建市场边界的基本法则:
1.产业:肉博式竞争专注于产业内的竞争者;开创蓝海战略审视他择产业;
2.战略群体:肉博式竞争专注于战略群体内部的竞争地位;开创蓝海战略跨越产业内不同的战略群体看市场;
3.买方群体:肉博式竞争专注于更好地为买方群体服务;开创蓝海战略重新界定产业的买方群体;
4.产品或服务范围:肉博式竞争专注于在产业边界内将产品或服务的价值最大化;开创蓝海战略放眼互补性产品或服务;
5.功能一情感导向:肉博式竞争专注于产业既定功能一情感导向下性价比的改善;开创蓝海战略重设产业的功能与情感导向;
6.时间:肉博式竞争专注于适应外部发生的潮流;开创蓝海战略跨越时间参与塑造外部潮流;
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发表于:2018-07-01 15:13:21 只看该作者
(四)遵循合理的战略顺序:
1.买方效用:产品和服务是否具有杰出的效用,是否有令人信服的理由促使买方购买;
2.价格:价格是否能够为买方大众轻松承受;
3.成本:成本结构能满足目标成本吗;
4.接受:创意付诸实施会遇到哪些接受上的障碍?是否从一开始就解决了这些障碍;
(五)克服关健组织障碍:
1.认知障碍;
2.资源障碍;
3.动力障碍;
4.组织政治障碍;
(六)将战略执行建成战略的一部分:
1.重视战略的执行;
2.执行的根基在于员工;
3.在基层建立信任和忠诚,鼓舞合作;
4.关健在于“公平过程”;
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发表于:2018-07-01 21:36:59 只看该作者
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发表于:2018-07-02 05:46:53 只看该作者
第三节   职能战略:
一、市场营销战略(Marketing)
(一)目标市场策略:
市场细分(Market Segmentation)→目标市场选择(Targeting markets)→市场定位(Market Positioning)
1.市场细分:企业通过市场调研,依据消费者在消费需求的某些特征或变量上的明显差异,把某一产品的市场整体划分为若干消费者群的市场分类过程;
(1)消费者市场细分的依据:
a.地理细分:按照消费者所在的地理位置以及其他地理变量(包括城市农村、地形气候、交通运输等)来细分消费者市场;
b.人口细分:按照人口变量(包括年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族、国籍等,)来细分消费者市场;
c.心理细分:按照消费者的生活方式、个性等心理变量来细分消费者市场;
d.行为细分:按照消费者购买或使用某种产品的时机,消费者所追求的利益,使用者情况,消费者对某种产品的使用率,消费者对品牌(或商店)的忠诚程度,消费者待购阶段和消费者对产品的态度等行为变量来细分消费者市场;
(2)产业市场细分的依据:
细分产业市场的变量有一些与细分消费者市场的变量相同,如追求利益、使用者情况、使用程度、对品牌的信赖程度、购买准备阶段、使用者对产品的态度等,此外,还包括:
a.最终用户;
b.市场规模;
c.其他变量;
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发表于:2018-07-03 07:04:51 只看该作者
2.目标市场选择:
(1)无差异市场营销:企业在市场细分之后,不考虑各子市场的特性,而只注重子市场的共性,决定只推出单一产品,运用单一的市场营销组合,力求在一定程度上适合尽可能多的顾客的需求;
(2)差异市场营销:企业决定同时为几个子市场服务,设计不同的产品,并在渠道、促销和定价方面都加以相应的改变,以适应各个子市场的需要;
(3)集中市场营销:指企业集中所有力量,以一个或少数几个性质相似的子市场作为目标市场,试图在较少的子市场上占领较大的市场份额;
选择以上三种战略时需要考虑五个方面的因素:企业资源、产品同质性、市场同质性、产品所处的生命周期阶段、竞争对手的目标市场涵盖战略;
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