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帖子主题: [微学习笔记] 微笔记一战略风险管理  发表于:Sat May 05 22:35:24 CST 2018

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21楼  
发表于:2018-05-17 10:01:25 只看该作者
不同产业中的成功关健因素:
1.铀、石油:原料资源;
2.船舶制造、炼钢:生产设施;
3.航空、高保真音响:设计能力;
4.纯碱、半导体:生产技术;
5.百货商场、零部件:产品范围、花色品种;
6.大规模集成电路、微机:工程设计、技术能力;
7.电梯、汽车:销售能力、售后服务;
8.啤酒、家电、胶卷:销售网络
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22楼  
发表于:2018-05-18 15:37:04 只看该作者
竞争环境分析
(一)、竞争对手分析
竞争对手分析有四个方面内容:
1.竞争对手的未来目标:
a.竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用;
b.分析竞争对手业务单位,包括其各个公司实体的目标的主要方面;
c.多元化母公司对其业务单位未来目标的影响;
2.竞争对手的假设
3.竞争对手的现行战略
4.竞争对手的能力:
a.核心能力
b.成长能力
c.快速反应能力
d.适应变化的能力
e.持久力
(二)、产业内的战略群组
是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略,或具有相同战略特征的各公司组成的集团
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23楼  
发表于:2018-05-19 00:52:15 只看该作者
战略群组分析的意义:
1.有助于很好地了解战略群组间的竞争状况,主动地发现近处和远处的竞争者,也有助于了解某一群组与其他群组间的不同;
2.有助于了解各“战略群组之间”的“移动障碍”。移动障碍,即一个群组转向另一个群组的障碍;
3.有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点;
4.利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会
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24楼  
发表于:2018-05-20 12:01:42 只看该作者
国家竟争优势一钻石模型分析
钻石模型四个因素:生产要素;需求条件;相关与支持性产业;企业战略、企业结构和同业竟争
1.生产要素:
第一种分类:a.初级生产要素:天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等;b.高级生产要素:现代通讯、信息、交通等基础设施,受过高等教育的人力,研究机构等;
第二种分类:a.一般生产要素;
b.专业生产要素:高级专业人才、专业研究机构、专用的软硬件设施等;
2.需求条件:国内需求市场是产业发展的动力
a.本地客户的本质非常重要,特别是内行而挑剔的客户;
b.预期性需求:如果本地的顾客需求领先于其他国家,这可以成为本地企业的一种优势。有时国家政策会影响预期性需求,如汽车的环保和安全法规,节能法规,税费政策等;
3.相关与支持性产业:从形成国家竟争优势而言,相关和支持性产业(上游产业)与优势产业是一种休戚与共的关系。“产业集群”
4.企业战略、企业结构和同业竟争
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25楼  
发表于:2018-05-21 12:46:48 只看该作者
企业内部环境分析:企业资源与能力分析;价值链分析;业务组合分析;
一、企业资源与能力分析
(一)、企业资源分析
类型:1.有形资源:可见的,能用货币直接计量的资源,包括物质资源、财务资源;
2.无形资源:企业长期积累的,没有实物形态的,甚至无法用货币精确度量的资源,包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化、组织经验等;
技术资源就是一种重要的无形资源,它主要指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点;
3、人力资源
喜气洋洋
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发表于:2018-05-21 14:21:05 只看该作者
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27楼  
发表于:2018-05-22 08:34:20 只看该作者
决定企业竟争优势的企业资源判断标准:
1.资源的稀缺性:企业掌握而竟争对手不能获取,则企业获得竟争优势;
2.资源的不可模仿性:
a.物理上独特的资源:物质本身的特性所决定的,比如企业所拥有的房地产处于极佳的地理位置;拥有矿物开发权或拥有法律保护的专利生产技术;
b.具有路径依赖性的资源:必须经过长期的积累才能获得的资源,比如:训练有素的售后服务人员队伍;
c.具有因果模糊性的资源:有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释,比如:企业文化;
d.具有经济制约性的资源
3.资源的不可替代性:比如,一些旅游景点的独特优势很难被其他景点资源所代替;
4.资源的持久性;
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28楼  
发表于:2018-05-23 10:17:13 只看该作者
企业能力分析:
企业能力是指企业配置资源,发挥其生产和竟争作用的能力。能力来源于企业有形资源,无形资源和组织资源的整合。
1.研发能力;
2.生产管理能力:主要涉及五个方面,即生产过程,生产能力,库存管理,人力资源管理和质量管理;
3.营销能力:分为(1)产品竟争能力:主要从产品的市场地位(市场占有率、市场覆盖率等指标)衡量;(2)产品收益性,从利润空间和量本利进行分析;(3)产品成长性,主要从销售增长率、市场扩大率等指标进行比较分析;
4.财务能力;
5.组织管理能力:分为职能管理体系的任务分工;岗位责任;集权和分权情况;组织结构(直线职能、事业部等);管理层次和管理范围的匹配;
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29楼  
发表于:2018-05-24 16:12:50 只看该作者
企业的核心能力
一、核心能力的辩识方法:1.功能分析;2.资源分析;3.过程系统分析;
二、核心能力评价的基础与方法:1.企业的自我评价;2.产业内部比较;3.基准分析;4.成本驱动力和作业成本法;5.收集竟争对手的信息;
三、基准对象:1.占用较多资金的活动;2.能显著改善与顾客关系的活动;3.能最终影响企业结果的活动;

四、企业核心能力与成功关健因素:
成功关健因素应被看作是产业和市场层次的特征,而不是针对某个个别公司。拥有成功关健因素是获得竟争优势的必要条件,而不是充分条件。
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30楼  
发表于:2018-05-25 10:15:30 只看该作者
企业的核心能力一基准类型:
1.内部基准:企业内部各个部门之间互为基准进行学习和比较;
2.竟争性基准:直接以竟争对手为基准进行比较;
3.过程或活动基准:以具有类似核心经营内容的企业为基准进行比较,但二者之间的产品和服务不存在直接竟争的关系;
4.一般基准:以具有相同业务功能的企业为基准进行比较;
5.顾客基准:以顾客的预期为基准的比较;
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31楼  
发表于:2018-05-26 11:04:15 只看该作者
价值链分析:
价值链将企业的生产经营活动分为基本活动与支持活动两大类。
一、基本活动:
1.内部后勤:与产品投入有关的进货,仓储和分配等活动(进货物流);
2.生产经营:将投入转化为最终产品的活动;
3.外部后勤:与产品的库存,分送给购买者有关的活动(出货物流);
4.市场销售:与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动;
5.服务:与保持和提高产品价值有关的活动;
二、支持活动:
1.基础设施:企业的组织结构,惯例,控制系统以及文化等活动,比如:企业高级管理人员;
2.采购管理:既包括原材料的采购,也包括其他资源投入的购买和管理;
3.人力资源管理;
4.技术开发:既包括生产性技术,也包括非生产性技术;
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32楼  
发表于:2018-05-27 14:40:27 只看该作者
业务组合分析:波士顿矩阵,通用矩阵
一、波士顿矩阵:又称市场增长率、相对市场份额矩阵,波士顿咨询集团法,四象限分析法,产品系列结构管理法等;
二、波士顿矩阵的具体内容:
1.明星:a.市场占有率高,市场增长率高;
b.是企业资源的主要消费者,需要大量的投资。
c.在短期内优先供给他们所需的资源,支持他们继续发展,积极扩大经济规模和市场机会,以长远利益为目标,提高市场占有率,加强竟争地位。
d.管理组织最好采用事业部形式,由对生产技术和销售两方面都很内行的经营者负责。
2.问题:
a.市场占有率低,市场增长率高;通常处于最差的现金流量状态。
b.采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资,提高市场占有率,使之转变为“明星”业务;对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时间内采取扶持的对策。
c.对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中;
d.最好采取“智囊团”或项目组织等形式,选拔有规划能力,敢于冒风险的人负责;
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发表于:2018-05-27 20:47:46 只看该作者
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34楼  
发表于:2018-05-28 17:48:41 只看该作者
3.现金牛:
a.市场占有率高,市场增长率低,
b.本身不需要投资,反而能为企业提供大量资金,用以支持其他业务的发展。
c.采用收获战略,即所投入资源以达到短期收益最大化为限(1)把设备投资和其他投资尽量压缩,(2)采取榨油式方法,争取在最短时间内获取更多利润。对于市场增长率仍有所增长的业务,应进一步进行市场细分,维持现存市场增长率或延缓其下降速度;
d.适合于事业部制进行管理,其经营者最好是市场营销型人物;
4.瘦狗:
a.市场占有率低,市场增长率低,
b.可获利润很低,不能成为企业资金的来源,
c.采用撤退战略,首先应减少批量,逐渐撤退,对那些还能自我维持的业务,应缩小经营范围,加强内部管理,而对那些市场增长率和市场占有率极低的业务应立即淘汰;其次是将剩余资源向其他产品转移;最后是整顿产品系列;
d.最好将“瘦狗”产品与其他事业部合并,统一管理;
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35楼  
发表于:2018-05-29 12:38:35 只看该作者
波士顿矩阵的运用:
1.发展:以提高经营单位的相对市场占有率为目标,甚至不惜放弃短期收益。适用于:“问题”类业务成为“明星”类业务;
2.保持:投资维持现状,目标是保持业务单位现有的市场占有率。适用于:较大的“现金牛”业务;
3.收割:主要是为了获得短期收益,目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。适用于:处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务;
4.放弃:目标在于清理和撤退某些业务,减轻负担,以便将有限的资源用于效益较高的业务。适用于:无利可图的“瘦狗”类业务和“问题”类业务;
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36楼  
发表于:2018-05-30 11:57:39 只看该作者
波士顿矩阵的贡献:
1.波士顿矩阵是最早的组合分析方法之一,被广泛运用在产业环境与企业内部条件的综合分析,多样化的组合分析,大企业发展的理论依据分析等方面;
2.波士顿矩阵将企业不同的经营业务综合在一个矩阵中,具有简单明了的效果;
3.该矩阵指出了每个经营单位在竟争中的地位,作用和任务,从而使企业能够有选择地,集中地运用企业有限的资金。每个业务经营单位也可以从矩阵中了解自己在总公司中的位置和可能的战略发展方向;
4.利用波士顿矩阵可以帮助企业推断竟争对手对相关业务的总体安排。其前提是竟争对手也使用波士顿矩阵分析方法;
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37楼  
发表于:2018-05-31 11:30:58 只看该作者
波士顿矩阵的局限性:
1.在实践中,企业要确定各业务的市场增长率和企业相对市场占有率,是比较困难的;
2.波士顿矩阵过于简单。首先,它用市场增长率和企业相对市场占有率两个单一指标来分别代表产业吸引力和企业竟争地位,不能全面反映这两方面的状况;其次,两个坐标各自的划分只有两个,划分过粗;
3.波士顿矩阵暗含了一个假设:企业的市场份额与投资回报是呈正比的,但在某些情况下,这种假设不成立或不全面。一些市场占有率小的企业,如果实施了创新,差异化或市场细分等战略,也能获得很高的利润;
4.波士顿矩阵的另一个条件是,资金是企业的主要资源。但在许多企业内,需要均衡和规划的主要资源不是资金,而是时间和人员的创造力;
5.波士顿矩阵在实际运用中有很多困难;
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发表于:2018-06-01 10:38:31 只看该作者
波士顿矩阵的运用:
1.发展:以提高经营单位的相对市场占有率为目标,甚至不惜放弃短期收益;适用于:“问题”类业务成为“明星”类业务;
2.保持:投资维持现状,目标是保持业务单位现有的市场占有率,适用于:较大的“现金牛”
3.收割:主要是为了获得短期收益,目标是在短期内尽可能获得最大限度的现金收入,适用于:处境不佳的“现金牛”类业务及没有发展前途的“问题”类业务和“瘦狗”类业务;
4.放弃:目标在于清理和撤销某些业务,减轻负担,以便将有限的资源用于效益较高的业务,适用于:无利可图的“问题”类业务和“瘦狗”类业务;
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发表于:2018-06-02 11:30:55 只看该作者
通用矩阵:又称行业吸引力矩阵,是美国通用电气公司设计的一种投资组合分析方法,1.处于左上方三个方格的业务:适合采取增长与发展战略,企业应优先分配资源;2.处于右下方三个方格的业务:一般采取停止,转移,撤退战略;3.对角线三个方格的业务:应采取维持或有选择地发展的战略,维持原有的发展规模,同时调整其发展方向;                                        通用矩阵的局限:1.用综合指标来测算产业吸引力和企业竞争地位,这些指标在一个产业或一个企业的表现可能会产生不一致,评价结果也会由于指标权数分配的不准确而带来偏差;2.划分较细,对于业务类型较多的多元化大公司必要性不大,且需要更多数据,方法比较繁杂,不易操作;
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发表于:2018-06-02 13:58:31 只看该作者
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