帖子主题: [会计探讨] 关于合并报表系统,你有get到关键点吗?    发表于:Wed Nov 23 18:20:06 CST 2016

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节前,有家单位来参观我们的信息化项目实施情况,作为他们项目的参考,因此有了大概1个小时的交流。或许是新疆较为闭塞吧,感觉很多企业信息化水平还是有很大提升空间。


该公司是一个小型集团企业,大概有约十家分子公司,目前使用的是K3单体帐套,合并报表实现起来较为复杂,也影响了集团分析的效率和质量,所以想要做项目升级实现合并系统。这大概是我们公司十年前的状况,从那之后,从合并账务到一个数据中心再到如今的业务财务全集成,已经是几经更迭。


由财务总监带队,同行的也是以财务部同事为主。合并报表系统的实现是他们的主要关注点,交流过程中发现他们最大的困惑其实在于业务流程如何设计。实施方只从系统功能角度给出了解决方案,并没能结合他们公司的实际业务场景,因此他们才心存疑惑。


这可能是财务信息化项目的共同困惑点,财务有会计准则和财务制度要求,从系统实现角度看单纯的财务系统几乎不会有难度,实施方通常会选用放之四海而皆准的解决方案。项目实施过程中,顾问通常会以梳理报表需求确认科目体系为重点,如果不涉及业务集成,并不会花太多时间去梳理财务流程。毕竟凭证审批、期末结账这些都是很常规的工作,很容易被认为一切OK。


真是这样吗?如果从优化的角度,单纯的财务信息化项目也仍是有很多可以下工夫的地方,比如与合并报表抵消有关的内部往来交易业务,再比如直接反应财务部整体效率的财务月结流程,借这次交流先说说合并报表业务流程的梳理。


报表合并在集团公司仍是很重要的一项工作,操作方法不同所需要花费的时间也完全不在同一个量级,影响合并效率的因素大概可以分为两维度:信息系统所具备的功能,以及集团公司对内部往来交易业务的设计。


就我所知,主流的财务软件在处理合并时的思路相似,通常会提供两大功能:
     * 内部业务发生时的实时对账。比如EAS系统,对于往来业务在总账系统有往来通知单,比如本部给分公司拨款,本部和分子公司之间挂往来,那么在业务发起方本部做凭证时,会自动产生一笔往来通知单发送到分公司的帐套,分公司可以通过这笔通知单生成凭证,或者手工生成凭证然后与本部的通知单确认。而SAP系统可以在本部做凭证的同时生成分公司的往来凭证,但前提是双方挂账用统一的核算规则,科目是非常明确的。


     * 报表合并时的核对抵消。EAS系统的实现方式是,各公司先以报表形式上报往来数据,合并时对数据进行汇总和核对,然后自动生成抵消分录。也有软件不需要上报报表,直接基于各公司账面的往来数进行汇总核对,差别不大具体看公司实际需要。




具备这两项功能的软件,差异就只是操作界面不同而已,熟练后对效率影响不大,所以我觉得真正影响合并效率的是业务设计。


内部交易
集团企业如果开始做上下游供应链整合,大概A买B,B买C,C又买A这样复杂的内部交易业务就不可避免。怎样解决?集团内部交易系统设计是很大的话题,包括定价策略,税务筹划的考虑,甚至利润在产业版间的转移。这是从公司战略层面考虑,如果稍微把范围缩小,从财务维度,我认为可以先梳理这样四件事:
     * 会发生哪些类型的内部交易业务,产品?材料?资产?服务?
     * 都是必须的吗?有没有替代方案?如果是,有没有可能固定在某些公司之间?
     * 有否从整个集团角度统一核算口径?比如计价方式,成本核算方式,存货跌价处理等。
     * 每类业务如何进行财务核算?科目如何设置? 最简单的核算方式是怎样的?


然后就是基于这些问题的答案确定实现方案了,分享之前的一个案例,大概实现是这样:
     * 全集团统一核算口径,内部交易未实现销售存货,统一按照行业毛利率抵消成本。
     * 划分事业部,跨板块的内部交易,通过事业部本部进行三方交易。
     * 明细数据不体现在抵消分录,抵消分类主反应 收入、成本、存货等大项。
     * 事业部层处理本版块内的抵消业务,跨版块业务汇总到最后一级合并单元集中处理。


内部往来
内部往来相较于内部交易要简单一些,最重要的一点是确定核算规则,比如哪些科目会涉及内部往来业务,双方分别如何挂账。这很关键,如果A挂应收账款,B走其他应付款,或者A用预收账款贷方,B用应付账款借方,最后核对就不那么容易了,以前项目上我通常会会这样建议:
     * 预收、预付不做内部往来核算;
     * 内部购销业务增加单独的二级科目,用应收账款_内部和应付账款_内部核算;
     * 其它往来业务用其他应收款-内部,其他应付款-内部,如果资金管理是收支两条线,资金往来也通过这个科目核算。
     * 避免分子之间直接挂往来,通过本部三方转账;
     * 最后就是让客户确定核算规则。


关于财务信息化,我越来越觉得业务梳理才是关键,也应该是蓝图阶段的核心价值。但实际项目中常常会把上线作为重要衡量目标而忽视了蓝图的质量。在做SAP项目后,最大的感触是之前EAS项目的蓝图阶段太流于形式,流程梳理和核心业务测试做得并不是很到位,当然SAP项目蓝图的质量和价值也取决于实施团队的整体水平。


大概就这样,感觉说得有点凌乱。最近还在听一个关于公司间定价的课程,欢迎有兴趣的小伙伴一起交流。


 

ERP项目经理,SAP顾问,喜欢财务,喜欢数字。
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发表于:2016-11-24 09:24:31 只看该作者
深度好文!
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谢谢分享
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发表于:2016-12-23 09:49:40 只看该作者
看不懂,未涉及

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发表于:2017-02-23 10:59:22 只看该作者

回复#楼主楼康愉子的帖子

很感谢,不过这方面接触的不多,希望能和你一起交流,怎么联系你?

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