核心能力的其他识别方法

功能分析：考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较有效，但是它只能识别出具有特定功能的核心能力。

资源分析：分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像

商标或者商誉这类无形资源则比较困难。

过程系统分析：通常都会涉及企业的多种功能，因而过程和系统本身是比较复杂的。对企业整个过程和系统进行分析能够很好地判断企业的经营状况和核心能力。

核心能力的评价

①企业的自我评价。一种既快速又经济的办法就是企业在自己内部收集信息。

②产业内部比较。可以告诉企业自己是否强于竞争对手，但是并没有告诉其导致该结果的原因。

③基准分析。是企业比较自己和竞争对手的业绩，包括单个或多种具体活动、系统或过程的比较。

生产管理能力与组织管理能力

生产管理能力：涉及五个方面：生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理。

组织管理能力：包括组织结构（直线职能、事业部等）、职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、管理层次和管理范围的匹配。

营销能力

产品竞争能力：主要可从产品的市场地位、收益性、成长性等方面来分析。

销售活动能力：是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。

市场决策能力：是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，是领导者对企业市场进行决策的能力。

资源的不可模仿性具体包括：

物理上独特的资源：有些资源的不可模仿性是物质本身的特性所决定的。例如，企业所拥有的房地产处于

极佳的地理位置，拥有矿物开采权或是拥有法律保护的专利生产技术（云南白药的配方）等。

具有路径依赖性的资源：指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。例如，Wurth 螺丝经过多年积累才

成为隐形冠军。

具有因果含糊性的资源：企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。具有因果含糊性的资源，是组织中最常见的一种资源，难以被竞争对手模仿。

具有经济制约性的资源：指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。

（1） 无形资源

概念：是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源。类型：通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。

要点：

①资产负债表中的无形资产并不能代表企业的全部无形资源，甚至可以说，有相当一部分无形资源是游离在企业资产负债表之外的。

②无形资源一般难以被竞争对手了解、购买、模仿或替代，因此，无形资源是一种十分重要的企业核心竞争力的来源。

无形资源的具体分类：

技术资源：它主要是指专利、版权和商业秘密等。技术资源具有先进性、独创性和独占性等特点，使得企业可以据此建立自己的竞争优势。

商誉：是指企业由于管理卓越、顾客信任或其他特殊优势而具有的企业形象，它能给企业带来超额利润，是一种关键的无形资源。对于产品质量差异较小的行业，例如软饮料行业，商誉可以说是最重要的企业资源。

（2） 人力资源

概念：指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。要点：

①能够有效开发和利用人力资源的企业将发展得更好、更快。

②是人掌握的技能、知识创造了企业的繁荣，而不是其他资源。

③在技术飞速发展和信息化加快的新经济时代，人力资源在企业中的作用越来越突出。

（1） 有形资源

概念：是指可见的、能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源。类型：

①物质资源（实物资源）包括土地、厂房、生产设备、原材料等。

②财务资源是企业可以用于投资或生产的资金，包括应收账款、有价证券等。要点：

①有形资源一般都反映在企业的资产当中，但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并

不能完全代表有形资源的战略价值。

②有些有形资源可以被竞争对手轻易地取得，因此，这些资源便不能成为企业竞争优势的来源。但是，具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势。

依据战略群组分析理论：

（1） 有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。

（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。

（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

战略群组分析的意义

有助于企业了解相对于其他企业而言本企业的战略地位以及公司战略的变化可能引起的对竞争的影响。具体如下：

①有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

②有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。

③有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。

1.竞争对手的未来目标

对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性，使本公司在市场中找到既能达到目的又不威胁竞争对手的位置（网易严选），或者通过明显的优势迫使竞争对手让步以实现自己的目标（沃尔玛）。

分析竞争对手未来竞争战略的目标可以考虑的因素：

①竞争对手的财务目标。

②竞争对手领导阶层的情况，有利于判断、预测其战略类型的取向和发生重大改变的可能性。

③竞争对手的价值观，对其业务范围、经营行为以及竞争手段和策略有重大影响。

④竞争对手的组织结构。

⑤竞争对手的会计系统、控制与激励系统。这可以在一定程度上反映竞争对手战略实施所受到的约束、激

励和成功的可能性。

⑥竞争对手对于风险的态度。

⑦对竞争对手行为的各种政府或社会限制，如反托拉斯法案等，可以了解竞争对手的战略选择余地和业务

发展方向。

竞争对手是较大公司的一个子公司时需注意的方面

①母公司的总体目标和经营现状。

②母公司对子公司及其业务的态度。母公司对子公司及其业务的态度直接影响子公司在投资、销售、收益

等方面所面临的限制，在很大程度上决定子公司的战略选择和实施。

③母公司招聘、激励、约束子公司经理人员的方法。这些方法影响子公司的经营水平、管理效率和收益。

）成功关键因素分析（★★ ）

①成功关键因素：KSF（Key Successful Factors）

②成功关键因素是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。KSF 所涉及的是每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。

③KSF 是企业取得产业成功的前提条件。

④KSF 是产业和市场层次的特征。

⑤成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而

变化。

⑥即使是处于同一产业中的不同企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。

⑦对于某个特定的行业来说，在某一特定时期，极少有超过三四个成功关键因素。甚至在这三四个成功关键因素之中，也只有一两个占据较重要的地位。

产品生命周期各阶段中的成功关键因素

不同产业中的成功关键因素

（3） 供应者、购买者讨价还价的能力

①供应者和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下因素：

②买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。（店大欺客）

③产品差异化程度与资产专用性程度。

④纵向一体化程度。

⑤信息掌握的程度。

⑥劳动力也是供应者的一部分，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价而削减相当一部分产业利润潜力。

2. 五种竞争力模型的局限性

①该分析模型基本上是静态的。

②该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。（企业自身）

③该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。（企业外部）

④该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。

⑤该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。

⑥该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。

互动互补作用力（第六个要素）

任何一个产业内部都存在不同程度的互补互动（指互相配合一起使用）的产品或服务业务。

2. 对付五种竞争力的战略

自我定位：通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。 细分市场：公司必须识别在产业的哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集

中战略”。

改变五力：公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等。