外部发展（并购）：指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购，并购包括收购与合并。收购指一个企业（收购者）购买和吸纳了另一个企业（被收购者）的股权而控股该企业。合并指两个或两个以上的企业之间的重新组合。

内部发展（新建）：是指企业利用自身内部资源谋求发展的战略。内部发展的狭义内涵是新建，新建与并购相对应，是指建立一个新的企业。

相关多元化与横向一体化的比较

采取产品开发战略的原因：

①充分利用企业对市场的了解；

②保持相对于竞争对手的领先地位（Intel 是典型代表）；

③从现有产品组合的不足中寻求新的机会（油电混动车）；

④使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位。

核心能力的其他识别方法

功能分析：考察企业功能是识别企业核心竞争力常用的方法，这种方法虽然比较有效，但是它只能识别出具有特定功能的核心能力。

资源分析：分析实物资源比较容易，例如，企业商厦所处的区域、生产设备以及机器的质量等，而分析像

商标或者商誉这类无形资源则比较困难。

过程系统分析：通常都会涉及企业的多种功能，因而过程和系统本身是比较复杂的。对企业整个过程和系统进行分析能够很好地判断企业的经营状况和核心能力。

核心能力的评价

生产管理能力与组织管理能力

生产管理能力：涉及五个方面：生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理。

组织管理能力：包括组织结构（直线职能、事业部等）、职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、管理层次和管理范围的匹配。

市场渗透战略之适用条件：

①当整个市场正在增长时；

②其他企业由于各种原因离开了市场；

③企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势；

④如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降；

（1） 横向一体化战略

定义：是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。

目的：企业采用横向一体化战略的主要目的是实现规模经济以获取竞争优势。适用情形：企业所在产业竞争较为激烈；

①企业所在产业的规模经济较为显著；

②企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；

③企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等；

后向一体化战略

定义：指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。（汽车、钢铁等产业采用得较多）

适用条件：

①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零部件等的需求；

②企业所在产业的增长潜力较大；

③企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；

④供应环节的利润率较高；

⑤供应商数量较少而需求方竞争者众多；

⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳

定。

（1） 纵向一体化战略

定义：指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。

优点：

①有利于节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本（节→接）；

②获得新客户（客）；

③控制稀缺资源（控）；

④保证关键投入的质量（质→制）。缺点：增加企业的内部管理成本。

①渐进性创新往往发生在某些时点，影响企业体系当中的 某些部分。而突破性创新是全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变。

②渐进性创新是连续性的，突破性创新是非连续性的。

③从渐进性创新到突破性创新是一个量变到质变过程，企业在经历了多次渐进性创新后，往往会实现更高层次的突破性创新。

①渐进性创新往往发生在某些时点，影响企业体系当中的 某些部分。而突破性创新是全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变。

②渐进性创新是连续性的，突破性创新是非连续性的。

③从渐进性创新到突破性创新是一个量变到质变过程，企业在经历了多次渐进性创新后，往往会实现更高层次的突破性创新。

通用矩阵

概述：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种业务组合分析方法。基本原理：①通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。

②在两个坐标轴上都增加了中间等级。

③其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。

瘦狗业务业务特点

①这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。

②一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。

③瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗业务战略及管理组织选择

①对这类业务应采用撤退战略。

②首先，应减少批量，逐渐撤退。对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业相对市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。

③其次，将剩余资源向其他业务转移。

现金牛业务

业务特点

这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

现金牛业务战略及管理组织选择

①这一象限内的大多数产品的市场增长率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即投入资源以达到短期收益最大化为限。

②把设备投资和其他投资尽量压缩。

③采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。

④对于这一象限内市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

⑤对于“现金牛”业务，适合用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

问题业务

业务特点：

这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，其所在产业的市场增长率高，需要企业大量投资以支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很少。

企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

问题业务战略及管理组织选择

①对“问题”业务应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时期内采取扶持的对策。

②对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。

明星业务

业务特点

①这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。

②在企业的全部业务中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。

③为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场中的主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。

明星业务战略及管理组织选择

①积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

人力资源

概念：指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。要点：

①能够有效开发和利用人力资源的企业将发展得更好、更快。

②是人掌握的技能、知识创造了企业的繁荣，而不是其他资源。

③在技术飞速发展和信息化加快的新经济时代，人力资源在企业中的作用越来越突出。

①供应者和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下因素：

②买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。（店大欺客）

③产品差异化程度与资产专用性程度。

④纵向一体化程度。

⑤信息掌握的程度。

⑥劳动力也是供应者的一部分，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价而削减相当一部分产业利润潜力。