（三）替代品的替代威胁
（1）有什么威胁——（间接替代品的）替代威胁。
（2）如何应对：
①老产品和新产品处于不同的产品生命周期，所以提高新老产品价值的途径不同。
②对于老产品来说，当替代品的威胁日益严重时，老产品往往已处于成熟期或衰退
期，此时，产品的设计和生产标准化程度较高，技术已相当成熟。因此，老产品提高产
品价值的主要途径是降低成本与价格。

（四）供应者、购买者讨价还价的能力
供应者和购买者讨价还价的能力大小，取决于它们各自以下几个方面的实力：
（1）集中化：买方（或卖方）的集中程度或业务量的大小；
（2）差异化：产品差异化程度与资产专用性程度；
（3）一体化：纵向一体化程度（购买者实行后向一体化或供应者实现前向一体化，
议价能力较强）；
（4）透明化：信息掌握的程度

（五）产业内现有企业的竞争
产业内现有企业的竞争在下面几种情况下可能是很激烈的：
（1）产业内有众多的势均力敌的竞争对手（两个条件同时满足：数量多+势均
力敌）；
（2）产业发展缓慢；
（3）顾客认为所有的商品都是同质的；
（4）产业中存在过剩的生产能力；
（5）产业进入障碍低而退出障碍高。

（六）应对五种竞争力的战略
（1）改变自身：公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种
竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手（成本领先+差异化）；
（2）改变定位：公司必须识别在产业的哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更
少一点，这就是波特提出的“集中战略”（集中化）；
（3）改变五力：公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购
买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价，公司还必须寻求进入阻绝战略来
减少潜在进入者的威胁等（建联盟+设障碍）。

（七）五力模型的局限性
（1）静态：该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。
（2）适用性：该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利
能力的假设可能是错误的。
（3）理想化：该模型基于的假设为，一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业
战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
（4）信息不对称：该模型假设战略制定者可以了解整个行业（包括所有潜在的进
入者和替代产品）的信息，但这一假设在现实中并不一定存在。对于任何企业来讲，在
制定战略时掌握整个行业信息的可能性不大。
（5）忽略竞合：该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能
建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
（6）不全面——第六种力：该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。

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