CL公司的多元化经营战略
1994 年， CL公司成为国内最大的空调生产基地，公司积累了大量的资金，急需找到新的投资渠道。为了最大限度地利用市场机会和公司在家电行业的优势地位， CL公司陆续上马了电冰箱、洗衣机、电视机、电脑等产品项目，希望利用公司的品牌优势，为企业获取更多的利润。
然而， 1994年后， CL公司领导层不再看好家电行业，认为家电行业已经面临行业生命周期的衰退期，因此，公司必须开拓新的领域，建立新的经济增长点。
1995 年年初， CL公司开始向机动车领域发展。到 1995年年底， CL公司投资 1.5亿元兴建了年产100万辆摩托车的生产线，投资 2.5亿元兴建年产 100万台摩托车发动机的生产线。 CL公司的摩托车产品凭借先进的技术和新颖的外观， 1997年上半年就实现了 6万台的销量，销售收入近 10亿元。但好景不长，由于 CL公司的摩托车单价较高，其主要消费对象就是大中城市中收入较高的人群，而主要的大中城市都于 1997年前后相继实行“禁摩令”，封闭了 CL摩托车的消费市场。 2005年 CL公司不得不将摩托车业务低价转让给其他公司。
1997 年， CL公司斥资 7.2亿元收购了国内一家汽车厂，上马中型卡车项目，成为首家非汽车企业入主汽车行业的企业。但是， CL公司在汽车制造方面缺乏高素质的管理人员，对相关业务流程的监管及持续改进能力不足，同时没有对汽车市场需求与行业发展状况进行深入的调研和分析，其生产经营的中型卡车的载重量都在 15吨以下，与市场需求脱节较大，且关键零部件都需外购，尤其是动力配置须向竞争对手采购，企业的发展受到竞争对手制约。 2012年 CL公司不得不将中型卡车业务出售。
从 1998年开始，国内加大对新能源行业的政策支持， CL公司领导层认为这一领域发展潜力巨大、前景广阔。 1999年 CL公司对高能动力镍氢电池项目进行了立项。 2002年， CL公司召开了“高能动力镍氢电池及应用发布会”，标志着新能源这个跨度更大行业成为 CL公司的又一个主营领域。
至 2013年， CL公司是国内仅有的掌握镍氢电池自主专利技术的厂家，技术优势明显，但国内整个镍氢电池市场规模还不大，企业从新能源产业上的获利不足以支撑整个企业的发展。
2009 年 CL公司的领导人力排众议，坚持成立 CL房地产开发有限公司，宣布进入房地产行业，希望高回报率的房地产业能给企业发展带来新的转机。然而，之后不久政府对房地产行业进行宏观调控，房地产业已进入了一个“寒冬期”，资金链紧张，房地产销售面积大降。而作为一个没有房地产开发经验的行业“新手”，要想在宏观政策收紧的情况下，从众多经验丰富、实力雄厚、拥有良好品牌的房地产企业中夺取市场份额无疑难度极大。 2010 年 CL公司房地产业务亏损近百万元 。CL 公司将大量人力、财力、物力转向与主业完全不相关的领域，对其主业发展带来了极大的负面影响，原有的核心能力基本丧失殆尽。 CL公司家电业几大产业的经营状况如下：
（ 1）空调器业务。由于 CL公司的领导层未充分利用企业资源对空调业务进行扩大投资，公司生产的空调逐渐失去了市场优势，其市场份额逐年下降，已沦为国内空调器三类品牌。
（ 2）洗衣机业务。 CL公司的洗衣机业务只有在投产的第一年实现基本盈亏平衡，其余都是亏损， CL公司试图通过调整产品结构，不断推出新产品来打开市场局面， 但效果一直不理想，洗衣机业务的经营状况未得到根本扭转 。
（ 3）电冰箱业务。 CL 品牌的冰箱的发展不尽如人意 。在 2003年 CL公司将电冰箱业务全部出售给另一家公司。
请分析：
1. CL公司实施多元化战略的动机、CL公司实施多元化战略的面临的风险
2.CL公司采用的发展战略的主要途径
3.波士顿矩阵的业务类型及其运用
