第二章节的复习 战略分析
战略分析主要分为外部环境（宏观环境分析 行业环境分析 竞争环境分析）内部环境（自身资源和能力分析）SWOT分析
包含知识点主要有PEST分析 行业环境分析（行业生命周期 波特五力模型） 竞争环境分析（竞争对手分析以及战略群组） 内部资源和能力分析（涉及财务分析：本量利分析 成本分析 作业成本法 标准成本法）业务组合分析 波士顿矩阵以及通用矩阵 SWOT分析 价值链分析
宏观环境分析
政治因素：所处政局 政府的行为 执政党 各政治利益集团
经济因素：经济体制 产业结构 经济发展水平 宏观经济政策 当前经济状况（失业率 汇率利率 通货膨胀率 政府补助等）
社会和文化因素：人口状况 社会流动性 生活方式的改变 消费心理 文化传统和价值观
技术因素
产业环境分析
行业生命周期：导入期 成长期 成熟期 衰退期
导入期：
产品质量有待提高 产品的类型特点性能和目标市场尚在不断发展变化当中
经营风险最高
产品销售主要依赖高收入消费者
由于产品价格弹性，因此产品的毛利比较高，但由于消费者较少，因此产品净利润比较低
产品营销费用以及生产成本比较高
扩大市场份额，成为行业领头羊
致力于研发和技术改进，提供产品质量
竞争者数量比较少
成长期：
争取最大的市场份额，并坚持到成熟期的到来
致力于营销，此时是改变价格和质量形象的好时机
仍然维持较高水平，但有所下降
由于消费者数量的增加，因此分摊到单位营销成本和生产成本降低
出现差异化的产品
产品销量上升，消费者对产品的质量要求不高
市场扩大，竞争加剧
此时价格最高，利润也最高
成熟期：
巩固市场份额的同时提高投资报酬率
降低成本，提高效率
新客户减少，主要依赖于老客户的重复购买支撑，市场巨大，但已经基本饱和
经营风险进一步降低
标准化产品，技术和质量改进缓慢
此时主要是价格竞争
衰退期
经营风险进一步降低，主要悬念产品什么时间可以完全的退出市场
只有等待某些竞争对手退出该产业，才有望价格上扬
消费者对性价比要求比较高
由于衰退期产品的价格进一步降低，因此产品的质量很有可能出现问题
某些竞争对手先于产品退出市场
首先是防御，获取最后的现金流
控制成本，以求维持正的现金流，如果缺乏成本控制，则采用退却战略，尽早退出
五力模型
潜在进入者的威胁 同行业竞争对手的威胁 替代品的威胁 供应商购买商议价能力
进入壁垒的高低
结构性障碍和行为性障碍
结构性障碍：规模经济 转换成本 原有企业的竞争优势：政府的政策 品牌优势 原有企业对关键性资源的控制
行为性障碍：限制定价 进入对方领域
供应商 购买者讨价还价的能力
纵向一体化的程度 对信息掌握程度 产品差异化以及资产专用化的程度 集中度以及业务数量的大小
产业内现有企业竞争
产业内有众多或者势均力敌的竞争对手
行业发展速度
存在过剩的生产能力
消费者认为产品都是同质的
产业进入障碍低而退出障碍高
竞争对手以及战略群组分析
竞争对手分析：竞争对手的假设 竞争对手现行战略 竞争对手的能力（核心能力 持久力 快速反应的能力 适应变化的能力 成长能力） 竞争对手未来的目标
战略群组分析
在某一战略中具有相同或者类似的战略或者具有相同战略特征的各公司组成的集团
战略群组分析
通过战略群组分析有利于了解战略群组间的竞争状况，有利于了解远的和近的竞争者以及该群组与其他群组的不同
有利于了解战略群组间的移动障碍
有利于了解战略群组内竞争的主要着眼点
有利于预测市场变化以及发现新的战略机会
管理用财务报表分析
管理用资产负债表
净资产=净负债+所有者权益
经营性营运资本+净经营性长期资产=金融负债-金融资产+所有者权益
管理用利润表
净利润=税后经营利润-税后利息费用
管理用现金流量表
实体现金流量=融资现金流量=债务现金流量+股权现金流量
营业现金毛流量=税后经营净利润+折旧摊销
营业现金净流量=营业现金毛流量-经营性营运资本的增加
经营现金流量=营业现金净流量-资本支出=税后经营净利率-实体净投资
债务现金流量=税后利息费用-净负债的增加
股权现金流量=净利润-实体净投资*（1-负债率）=股利分配-股份发行+股份回购=净利润-股东权益的增加
成本计算的三种方法
品种法 分批法分步法
品种法：产品品种 适用于大量大批单步骤的 供电 供水 产品计算期与核算期一致 一般需要月末产成品和在产品的分配需要计算月末在产品的成本
分批法：单件小批量 造船 新型技术研发 在建工程等
产品计算期与核算期不一致，一般无需计算月末在产品的成本
分步法：大量大批多步骤 冶金纺织
逐步结转分步法和平行结转分步法
标准成本差异分析
固定制造费用差异分析
两因素分析
耗费差异=固定制造费用实际数-固定制造费用预算数
能量差异=（生产能量-实际产量下标准工时）*固定制造费用标准分配率
三因素分析
耗费差异
闲置能量差异=（生产能量-实际工时）*固定制造费用标准分配率
效率差异=（实际工时-实际产量下标准工时）*固定制造费用标准分配率
作业成本法
成本分配分为两个步骤
使用众多不同层次的成本动因
成本分配强调成本动因
作业成本法的优缺点
优点：更加准确的产品线成本 有利于改进成本控制 为战略管理提供信息支持
缺点：维护费用比较高 不符合对外报告的需求确定成本动因比较困难 不利于管理控制
产品的本量利分析
盈亏临界点销售量=固定成本/单位边际贡献
盈亏临界点销售额=固定成本/边际贡献率
变动成本率+边际贡献率=1
安全边际率+盈亏临界点作业率=1
安全边际率=安全边际量/正常销售量
盈亏临界点作业率=盈亏临界点销售量/正常的销售量
安全边际率=1/经营杠杆系数
息税前利润率=安全边际率*边际贡献率
息税前利润=安全边际量*单位边际贡献=安全边际额*边际贡献率
价值链活动
五种基本活动和四种辅助活动
昨天下午复习到此处 剩余的部分在脑中回忆结束
产业生命周期再来复习一遍
导入期：产品的质量有待提高 产品的规格品种质量以及细分市场都在不断的发展变化当中
消费者很少，主要依赖高收入客户 市场中的竞争者数量比较少 规模不大 营销以及生产费用都比较高 经营风险非常的高 毛利和价格比较高，但是净利润比较低 扩大市场份额，成为行业中的领头羊 致力于研发和技术改进，提高产品的质量
成长期：开始出现差异化的产品 消费者对产品的质量要求不高 经营风险有所下降，但仍然比较高 市场规模进一步扩大，竞争者数量增加，竞争加剧 单位营销费用和生产成本降低 价格和利润最高 争取最大的市场份额，并坚持到成熟期的到来 致力于营销，此时是改变产品和质量形象的好时机
成熟期：标准化产品 产品质量和技术更新较慢 经营风险进一步降低 利润趋于平稳 新客户逐渐减少，主要依赖老客户的重复购买支撑 市场巨大，但已经接近饱和 价格竞争巩固市场份额的同时提高投资报酬率 提高效率，降低成本
衰退期：价格和产品差异进一步缩小，为了降低成本，产品的质量很有可能出现问题 客户对产品性价比要求比较高 经营风险最低，主要悬念是产品何时退出该市场 某些竞争对手先于产品退出市场 只有某些竞争对手离开该市场，价格才有可能出现上扬 首先是防御，维持最后的现金流 成本控制，取得正的现金流，如果不能进行很好的成本控制，则撤退，尽早退出该产业
