基准分析

要点：是企业之间进行业绩比较的一种重要方法。

目的：目的是发现竞争对手的优点和不足，针对其优点，补己之短；根据其不足，选择突破口，从而帮助企业从竞争对手的表现中获得思路和经验，冲出竞争者的包围，超越竞争对手。

类型：基准对象的不同决定了基准类型的不同，基准类型主要包括内部基准、竞争性基准、过程或活动基准、一般基准、顾客基准五种类型。

从总体上讲，核心能力的产生是企业中各个不同部分有效合作的结果，也就是各种单个资源整合的结果。

这种核心能力深深地根植于企业的各种技巧、知识和人的能力之中，对企业的竞争力起着至关重要的作用。

具有路径依赖性的资源：指那些必须经过长期的积累才能获得的资源。例如，Wurth螺丝经过多年积累才

成为隐形冠军。

具有因果含糊性的资源：企业对有些资源的形成原因并不能给出清晰的解释。具有因果含糊性的资源，是组织中最常见的一种资源，难以被竞争对手模仿。

具有经济制约性的资源：指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力，但因市场空间有限不能与其竞争的情况。

（1） 人力资源

概念：指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。要点：

①能够有效开发和利用人力资源的企业将发展得更好、更快。

②是人掌握的技能、知识创造了企业的繁荣，而不是其他资源。

③在技术飞速发展和信息化加快的新经济时代，人力资源在企业中的作用越来越突出。

企业资源概念：是企业所拥有或控制的有效因素的总和。

目的：目的在于识别企业的资源状况、企业资源方面所表现出来的优势和劣势及其对未来战略目标制定和实施的影响。

1.企业资源的主要类型

企业资源：有形资源、无形资源、人力资源。

1.决定企业竞争优势的企业资源判断标准

资源的稀缺性：如果企业掌握了处于短缺供应状态的资源，而对手不能获取，则拥有该稀缺性资源的企业便能获得竞争优势（拿不到）

资源的不可模仿性：资源的不可模仿性是竞争优势的来源，也是价值创造的核心（学不会）。

资源的不可替代性：即使竞争者不能拥有或模仿企业的资源，它们也仍可通过获取替代资源而改变自己的竞争地位（不能替）。

①有形资源一般都反映在企业的资产当中，但是，由于会计核算的要求，资产负债表所记录的账面价值并

不能完全代表有形资源的战略价值。

②有些有形资源可以被竞争对手轻易地取得，因此，这些资源便不能成为企业竞争优势的来源。但是，具有稀缺性的有形资源能使公司获得竞争优势。

（1） 无形资源

概念：是指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源。类型：通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等。

生产管理能力与组织管理能力

生产管理能力：涉及五个方面：生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理。

组织管理能力：包括组织结构（直线职能、事业部等）、职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、管理层次和管理范围的匹配。

营销能力

产品竞争能力：主要可从产品的市场地位、收益性、成长性等方面来分析。

销售活动能力：是对企业销售组织、销售绩效、销售渠道、销售计划等方面的综合考察。

市场决策能力：是以产品竞争能力、销售活动能力的分析结果为依据的，是领导者对企业市场进行决策的能力。

概念：是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团。重要结论：①如果产业中所有的公司基本认同了相同的战略，则该产业中就只有一个战略群组；就另一极

端而言，每一个公司也可能成为一个不同的战略群组。②一般来说，在一个产业中仅有几个群组，它们采用特征完全不同的战略。

产业内战略群组的划分依据

为了识别战略群组，必须选择这些战略特征的 2～3 项，并且要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。战略特征可考虑如下变量：产品/服务差异化的程度、各地区交叉的程度、细分市场的数目、所使用的分销渠道、品牌的数量、营销的力度、纵向一体化程度、产品的服务质量、技术领先程度、研究开发能力、成本定位、能力的利用率、价格水平、装备水平、所有者结构、与外部利益相关者的关系、组织的规模。

依据战略群组分析理论：

（1） 有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。

（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。

（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会。

有助于企业了解相对于其他企业而言本企业的战略地位以及公司战略的变化可能引起的对竞争的影响。具体如下：

①有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点。

②有助于很好地了解战略群组间的竞争状况，主动地发现近处和远处的竞争者，也可以很好地了解某一群组与其他群组间的不同。

③有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”。

竞争对手是较大公司的一个子公司时需注意的方面

①母公司的总体目标和经营现状。

②母公司对子公司及其业务的态度。母公司对子公司及其业务的态度直接影响子公司在投资、销售、收益

等方面所面临的限制，在很大程度上决定子公司的战略选择和实施。

③母公司招聘、激励、约束子公司经理人员的方法。这些方法影响子公司的经营水平、管理效率和收益。

分析竞争对手未来竞争战略的目标可以考虑的因素：

①竞争对手的财务目标。

②竞争对手领导阶层的情况，有利于判断、预测其战略类型的取向和发生重大改变的可能性。

③竞争对手的价值观，对其业务范围、经营行为以及竞争手段和策略有重大影响。

④竞争对手的组织结构。

⑤竞争对手的会计系统、控制与激励系统。这可以在一定程度上反映竞争对手战略实施所受到的约束、激

励和成功的可能性。

⑥竞争对手对于风险的态度。

⑦对竞争对手行为的各种政府或社会限制，如反托拉斯法案等，可以了解竞争对手的战略选择余地和业务

发展方向。

①成功关键因素：KSF（Key Successful Factors）

②成功关键因素是指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。KSF 所涉及的是每一个产业成员所必须擅长的东西，或者说公司要取得竞争和财务成功所必须集中精力搞好的一些因素。

③KSF 是企业取得产业成功的前提条件。

④KSF 是产业和市场层次的特征。

⑤成功关键因素随着产业的不同而不同，甚至在相同的产业中，也会因产业驱动因素和竞争环境的变化而

变化。

⑥即使是处于同一产业中的不同企业，也可能对该产业的成功关键因素有不同的侧重。

⑦对于某个特定的行业来说，在某一特定时期，极少有超过三四个成功关键因素。甚至在这三四个成功关键因素之中，也只有一两个占据较重要的地位。

①供应者和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下因素：

②买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。（店大欺客）

③产品差异化程度与资产专用性程度。

④纵向一体化程度。

⑤信息掌握的程度。