生产管理能力与组织管理能力

生产管理能力：涉及五个方面：生产过程、生产能力、库存管理、人力资源管理、质量管理。

组织管理能力：包括组织结构（直线职能、事业部等）、职能管理体系的任务分工、岗位责任、集权和分权的情况、管理层次和管理范围的匹配。

市场渗透战略之适用条件：

①当整个市场正在增长时；

②其他企业由于各种原因离开了市场；

③企业拥有强大的市场地位，并且能够利用经验和能力来获得强有力的独特竞争优势；

④如果一家企业决定将利益局限在现有产品或市场领域，即使在整个市场衰退时也不允许销售额下降；

（1） 横向一体化战略

定义：是指企业向产业价值链相同阶段方向扩张的战略。

目的：企业采用横向一体化战略的主要目的是实现规模经济以获取竞争优势。适用情形：企业所在产业竞争较为激烈；

①企业所在产业的规模经济较为显著；

②企业的横向一体化符合反垄断法律法规，能够在局部地区获得一定的垄断地位；

③企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等；

后向一体化战略

定义：指获得供应商的所有权或加强对其控制权。后向一体化有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性，确保企业生产经营活动稳步进行。（汽车、钢铁等产业采用得较多）

适用条件：

①企业现有的供应商供应成本较高或者可靠性较差而难以满足企业对原材料、零部件等的需求；

②企业所在产业的增长潜力较大；

③企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等；

④供应环节的利润率较高；

⑤供应商数量较少而需求方竞争者众多；

⑥企业产品价格的稳定对企业而言十分关键，后向一体化有利于控制原材料成本，从而确保产品价格的稳

定。

（1） 纵向一体化战略

定义：指企业沿着产品或业务链向前或向后，延伸和扩展企业现有业务的战略。

优点：

①有利于节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本（节→接）；

②获得新客户（客）；

③控制稀缺资源（控）；

④保证关键投入的质量（质→制）。缺点：增加企业的内部管理成本。

①渐进性创新往往发生在某些时点，影响企业体系当中的 某些部分。而突破性创新是全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变。

②渐进性创新是连续性的，突破性创新是非连续性的。

③从渐进性创新到突破性创新是一个量变到质变过程，企业在经历了多次渐进性创新后，往往会实现更高层次的突破性创新。

①渐进性创新往往发生在某些时点，影响企业体系当中的 某些部分。而突破性创新是全面性的变化过程，使企业整个体系发生改变。

②渐进性创新是连续性的，突破性创新是非连续性的。

③从渐进性创新到突破性创新是一个量变到质变过程，企业在经历了多次渐进性创新后，往往会实现更高层次的突破性创新。

通用矩阵

概述：又称行业吸引力矩阵，是美国通用电气公司设计的一种业务组合分析方法。基本原理：①通用矩阵改进了波士顿矩阵过于简化的不足。

②在两个坐标轴上都增加了中间等级。

③其纵轴用多个指标反映产业吸引力，横轴用多个指标反映企业竞争地位。

瘦狗业务业务特点

①这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润很低，不能成为企业资金的来源。

②一般情况下，这类业务常常是微利甚至是亏损的，瘦狗业务存在的原因更多是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了多年的狗一样恋恋不舍而不忍放弃。

③瘦狗业务通常要占用很多资源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗业务战略及管理组织选择

①对这类业务应采用撤退战略。

②首先，应减少批量，逐渐撤退。对那些还能自我维持的业务，应缩小经营范围，加强内部管理；而对那些市场增长率和企业相对市场占有率均极低的业务则应立即淘汰。

③其次，将剩余资源向其他业务转移。

现金牛业务

业务特点

这类业务处于成熟的低速增长的市场中，市场地位有利，盈利率高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展。

现金牛业务战略及管理组织选择

①这一象限内的大多数产品的市场增长率的下跌已成不可阻挡之势，因此可采用收获战略，即投入资源以达到短期收益最大化为限。

②把设备投资和其他投资尽量压缩。

③采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多利润，为其他产品提供资金。

④对于这一象限内市场增长率仍有所增长的业务，应进一步进行市场细分，维持现存市场增长率或延缓其下降速度。

⑤对于“现金牛”业务，适合用事业部制进行管理，其经营者最好是市场营销型人物。

问题业务

业务特点：

这类业务通常处于最差的现金流量状态。一方面，其所在产业的市场增长率高，需要企业大量投资以支持其生产经营活动；另一方面，其相对市场占有率低，能够生成的资金很少。

企业对于“问题”业务的进一步投资需要进行分析，判断使其转移到“明星”业务所需要的投资量，分析其未来盈利，研究是否值得投资等问题。

问题业务战略及管理组织选择

①对“问题”业务应采取选择性投资战略。即首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为“明星”的业务进行重点投资，提高市场占有率，使之转变成“明星”业务；对其他将来有希望成为“明星”的业务则在一段时期内采取扶持的对策。

②对“问题”业务的改进与扶持方案一般均列入企业长期计划中。

明星业务

业务特点

①这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额。

②在企业的全部业务中，“明星”业务的增长和获利有着极好的长期机会，但它们是企业资源的主要消费者，需要大量的投资。

③为了保护和扩展“明星”业务在增长的市场中的主导地位，企业应在短期内优先供给它们所需的资源，支持它们继续发展。

明星业务战略及管理组织选择

①积极扩大经济规模和市场机会，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争地位。

人力资源

概念：指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力。要点：

①能够有效开发和利用人力资源的企业将发展得更好、更快。

②是人掌握的技能、知识创造了企业的繁荣，而不是其他资源。

③在技术飞速发展和信息化加快的新经济时代，人力资源在企业中的作用越来越突出。

①供应者和购买者讨价还价的能力大小，取决于如下因素：

②买方（卖方）的集中程度或业务量的大小。（店大欺客）

③产品差异化程度与资产专用性程度。

④纵向一体化程度。

⑤信息掌握的程度。

⑥劳动力也是供应者的一部分，短缺的、高技能雇员以及紧密团结起来的劳工可以与雇主或劳动力购买者讨价还价而削减相当一部分产业利润潜力。

（1） 技术开发：是指可以改进企业产品和工序的一系列技术活动。这也是一个广义的概念，既包括生产性技术，也包括非生产性技术。因此，企业中每项生产经营活动都包含着技术，只不过其技术的性质、开发的程度和使用的范围不同而已。有的属于生产方面的工程技术，有的属于通信方面的信息技术，还有的属于领导的

决策技术。这些技术开发活动不仅仅与企业最终产品直接相关，而且支持着企业全部的活动，成为判断企业竞争实力的一个重要因素。

（1） 内部后勤：又称进货物流，是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动，如原材料的装卸、入库 、盘存、运输以及退货等。

（2） 生产经营：是指将投入转化为最终产品的活动，如加工、装配、包装、设备维修、检测等。

（3） 外部后勤：又称出货物流，是指与产品的库存、分送给购买者有关的活动，如最终产品的入库、接受

订单、送货等。

（4） 市场销售：是指促进和引导购买者购买企业产品的活动，如广告、定价、销售渠道等。

（5） 服务：是指与保持和提高产品价值有关的活动，如培训、修理、零部件的供应和产品的调试等。

生产要素

初级生产要素：天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等。

高级生产要素：现代通讯、信息、交通等基础设施、受过高等教育的人力、研究机构。

①初级生产要素重要性越来越低（对其需求在减少），但对农业和以天然产品为主的产业还是非常重要的。

②高级生产要素对获得竞争优势具有不容置疑的重要性，需要在人力和资本上大量和持续地投资来获得。

③高级生产要素很难从外部获得，必须自己投资创造。

生产要素划分的另一维度：可以划分为一般生产要素和专业生产要素。高级专业人才、专业研究机构、专用的软、硬件设施等被归入专业生产要素。拥有专业生产要素的企业会产生更加精致的竞争优势。

企业核心能力与成功关键因素的比较

竞争性基准

概念辨析：直接以竞争对手为基准进行比较。由于有些在商业上比较敏感的信息不容易获取，因而有时还需要借助第三方的帮助。

内部基准

概念辨析：企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较

过程或活动基准

概念辨析：以具有类似核心经营的企业为基准进行比较，但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。