本章公式较少，记忆文字较多

　>>企业组织结构（集权与分权、直线职能组织结构、事业部组织结构、网络化（扁平化）组织结构）；

集权

  

（1）概念：把企业经营管理权限较多的集中在企业上层
（2）优点：提高决策效率，市场反应速度快；容易实现目标的一致性；可以避免重复与资源浪费
（3）缺点：容易形成独裁，影响企业长远发展

  

分权

  

（1）概念：把企业经营管理权限适当的分散在企业中下层
（2）优点：高层管理者集中精力做重要事务；发挥下属的积极性和主动性；减少不必要的上下沟通，在决策权限内做出快速反应
（3）缺点：产生委托代理问题

  

科层组织结构特点

  

优点：各职能部门目标明确，部门主管容易控制与规划；同类专业员工在一起共事，容易相互学习、增长技能；内部资源较为集中，避免不必要的重复与浪费
缺点：部门之间协调困难；员工缺乏整体意识和创新精神

  

事业部组织结构特点

  

（1）在总公司之下，企业按照产品类别、地区类别或者顾客类别设置生产经营事业部；（2）每个事业部设置各自的执行总经理，每位执行总经理都有权进行采购、生产和销售，对其事业部的收入、成本和利润的实现负全部责任；（3）总公司在重大问题上集中决策，各个事业部独立经营、独立核算、自负盈亏，是一个利润中心；（4）总公司对各个事业部下达利润指标，各个事业部必须保证对总公司下达的利润指标的实现

  

网络组织结构特点

  

分散性；创新性；高效性和协作性

  

>>成本中心类型、考核指标、责任成本；

标准成本中心：

生产的产品稳定而明确，并且已经知道单位产品所需要的投入量，如制造业工厂、车间、工段、班组等

考核指标是既定产品质量和数量条件下的标准成本。
　　【提示1】不需要做出价格决策、产量决策、产品结构决策和设备与技术决策。
　　【提示2】不对生产能力的利用程度负责（即对固定制造费用的闲置能量差异不承担责任），但在完全成本法下，对于固定制造费用的耗费差异和效率差异要承担责任

费用中心：

产出物不能用财务指标衡量，或投入和产出之间没有密切关系，行政管理部门、研发部门和销售部门

费用中心通常使用费用预算来评价其成本控制业绩

     可控成本是在特定时期、特定责任中心能够直接控制其发生的成本，其判断原则为：
　　（1）责任中心通过自己的行动能有效地影响一项成本的数额；
　　（2）责任中心有权决定是否使用某种资产或劳务；
　　（3）管理人员能够对一项成本支出施加重要影响，对该成本也要承担责任

  制造费用的归属和分摊方法：


步骤

  

阐释

  

举例

  

直接计入责任中心

  

将可以直接判别责任归属的费用项目，直接列入应负责的成本中心

  

机物料消耗、低值易耗品的领用等

  

按责任基础分配

  

对不能直接归属于个别责任中心的费用，优先采用责任基础分配

  

动力费、维修费等

  

按受益基础分配

  

有些费用不是专门属于某个责任中心的，也不宜用责任基础分配，但与各中心的受益多少有关，可按受益基础分配

  

按装机功率分配电费等

  

归入某一个特定的责任中心

  

有些费用既不能用责任基础分配，也不能用受益基础分配，则考虑有无可能将其归属于一个特定的责任中心

  

车间的运输费用和试验检验费用等

  

不进行分摊

  

不能归属于任何责任中心的固定成本，不进行分摊

  

车间厂房的折旧

  


　　>>利润中心考核指标、内部转移价格



考核指标及计算

  

评价指标的适用情况

  

边际贡献＝部门销售收入－变动成本

  

以边际贡献作为业绩评价依据不够全面

  

部门可控边际贡献＝边际贡献－可控固定成本

  

以可控边际贡献作为部门经理业绩评价依据可能是最好的，它反映了部门经理在其权限和控制范围内有效使用资源的能力

  

部门税前经营利润＝部门可控边际贡献－不可控固定成本

  

以部门税前经营利润作为业绩评价依据，可能更适合评价该部门对公司利润和管理费用的贡献，而不适合于部门经理的评价

  

市场价格

  

中间产品存在完全竞争市场

  

市场价格减去对外的销售费用

  

内部转移价格通常低于市场价格，可以鼓励中间产品内部转移

  

以市场为基础的协商价格

  

中间产品存在非完全竞争的外部市场

  

双方部门经理就转移中间产品的数量、质量、时间和价格进行协商并设法取得一致意见

  

（1）成功的协商价格依赖以下条件：①存在非完全竞争的外部市场，两个部门经理可以自由地选择接受或拒绝某一价格；②谈判者之间共享信息资源；③最高管理层的必要干预
（2）缺点：浪费时间和精力，可能会导致部门之间的矛盾
（3）优点：有一定弹性，可以照顾双方利益并得到双方认可

  

变动成本加固定费转移价格

  

最终产品的市场需求不能过多，也不能过少

  

中间产品的转移用单位变动成本来定价，同时向购买部门收取固定费

  

（1）如果最终产品的总需求量超过了供应部门的生产能力，变动成本不再表示需要追加的边际成本，这种转移价格将失去其积极作用；
（2）如果最终产品市场需求很少，购买部门仍然需要支付固定费，市场风险全部由购买部门承担了，显得很不公平

  

全部成本（或加成）转移价格

  

无法采用其他形式转移价格

  

全部成本或者全部成本加上一定利润

  

最差的一种选择

  


　　>>投资中心的考核指标

　　1.投资报酬率

公式

  

部门投资报酬率＝部门税前经营利润÷部门平均净经营资产

  

优点

  

①它是根据现有的会计资料计算的，比较客观，可用于部门之间以及不同行业之间的比较
②有助于提高整个公司的投资报酬率
③部门投资报酬率可以分解为投资周转率和部门经营利润率两者的乘积，可以对整个部门的经营状况作出评价

  

缺点

  

部门经理会放弃高于公司要求的税前投资报酬率而低于目前部门投报酬率的机会，或者减少现有的投资报酬率较低但高于公司要求的税前投资报酬率的某些资产，伤害公司整体利益

  

2.剩余收益

公式

  

部门剩余收益＝部门税前经营利润－部门平均净经营资产×要求的税前投资报酬率

  

优点

  

①可以使业绩评价与公司的目标协调一致，引导部门经理采纳高于公司要求的税前投资报酬率的决策
②可以对不同部门或者不同资产使用不同的风险调整资本成本

  

缺点

  

①剩余收益指标是一个绝对数指标，不便于不同规模的公司和部门的业绩比较，使其有用性下降
②剩余收益和业绩评价质量依赖于会计数据的质量