由于需求和应用的不同，财务分析分为内部经营管理分析和外部财务报表分析。这两种分析的角度和出发点是完全不一样的，大家不要把它们混淆起来。不要做内部经营分析的时候，也拿外部财务报表分析的指标来做，那就是外行了。

对于日常在企业工作的财务人员来说，做对外财务报表分析的机会并不多，我们在网上经常看到的对上市公司财务报表的分析，是基于投资人的角度来对这家公司披露的财务及经营信息所做的分析。实际工作当中，大家应用到更多的其实是内部经营管理分析。

所以今天我主要谈一谈内部经营分析该怎么做，这个对大家工作的实际帮助效应更大。

做内部经营分析，以当前的实际状况来看，我按效果分成了四个层次，大家可以对照看看自己目前的分析是处在一个什么层次？

第一个层次，也是最低的层次，只做简单地对数据进行数学计算，数据分析不深入、不细分，更不查找原因。比如只通过计算，说明本期的销售收入，成本、费用等等的变化，增加或减少了多少，最多再来个百分比幅度，然后，就没有然后了。这种我之所以把它归结为最低的层次，是因为这种所谓的分析不能说明任何的问题，只是账面数据的加减而已。

据我所知，很多公司的内部经营分析还是局限在这个层次。

第二个层次，能够做数据细分，分析的也相对比较深入。比如可以通过同比、环比、预算比等，分析出各项目增减变化的趋势，同时对成本、收入等的变化能够继续深入分析，比如成本具体到单个产品，收入具体到区域或客户等等。这种分析明显比第一种要细化深入地多，也能够发现到一些问题，而且这些问题可以要求相关功能部门继续做出分析或解释。这种分析方式，目前在比较大一些和正规一些公司已经能够做到了，相对来说也算是做的比较好一点的了。

第三个层次，是在第二种的基础上进一步深化，增加出与主要竞争对手之间的对比分析。这种分析的好处就是除了内部纵向对比，还可以与行业横向对比。这种分析对高层来说，帮助作用就会更大。因为企业毕竟是生活在竞争环境之中，知己知彼，学习别人的长处、克服自己的短处，才能使企业发展得更好。同时这种分析还能够克服自己企业内部的盲目自满情绪，不会老觉得自己做得还不错。但如果你只是进步了5%，别人进步了10%，那相比之下你还是退步了，这种退步早晚会让你被淘汰。

第四个层次，也是价值最高的经营分析。前面三种，我们综合看下来，会发现有一个特点，就是所有的分析都是基于对已经发生的事实的数据分析，不管是内部还是外部，数据都是已经发生了的，只是如何想办法解决数据来源的问题。只要解决了数据来源的问题，相对来说，分析起来就会比较简单。但是这种分析，我们通常是叫历史数据分析，书本上也把它叫作“死后验尸”。但财务管理更强调前瞻性，也就是预测分析。对未知的状况进行分析、判断、预测是最难的，但也才是最有价值的。我们在财务管理教材上经常会学到，财务要为决策层提供数据决策支持，这种支持是什么？很多很多的财务人都把这种决策支持理解为历史数据的汇总，这种认识是有很大的局限性的，甚至可以说是一种误区。所以这也就造成了，很多公司财务只是负责提供数据，与决策根本不沾边，这是大家都能看到的不可否认的现实。如果想要改变这种现状，就必须要达到第四个经营分析层次，经营预测分析!

我们知道，在实际经营决策中，很多东西是矛盾的，是需要管理层进行决策的。比如，对于规模制造企业来说，生产效率最大化可以降低成本，但是生产效率的最大化必然导致生产量的增加，生产量的增加就会导致供应量的增加，供应量的增加可能会使销售价格被拉低，降低了销售收入，那在生产效率和销售价格之间如何取平衡? 再比如，同样是规模企业，按客户订单式生产，可以使单位产品的售价提升，获得比较好的利润，但是却会损害生产效率，使整体生产成本增加，那又如何在订单生产还是在成本优先之间如何平衡？再比如，我们知道快速消费品行业往往需要投入市场费用，比如广告费、促销费等等，这种促销对销售收入的增长可能会有帮助作用，但如何在市场费用的投放和收入增长之间取平衡？

还有，现在市场环境不好，信用政策放松，可以提高销售收入，但毫无疑问也会带来风险，如何在收入增加和风险增加之间取平衡？

再有就是，我们通常认为销量大的客户就是好客户，这是一个传统的认识。但这种衡量只是用了一个销量的指标，这种简单的衡量是不是真的对？如果我们考虑了公司投入的资金、价格的优惠、返利的幅度等，再结合考虑销量指标，这家客户是不是还是贡献度最大的好客户?或者说，在不同市场状况下，我们在保量和保利润两种决策上，是不是可以有不一样的政策选择?

财务如果能够在这样一些经营决策上，为公司为高层提供决策支持，很明显，这种经营分析的价值才是最大的。

那如何才能做好这第四个层次的分析呢？

六个步骤：

1、 找出影响决策目标的关键因素；

2、 对这些关键因素进行量化，而且要有相对准确的数据来源作支撑；

3、 构建形成决策目标的数据模型；

4、 与高层或专业职能部门分析、预测，确定数据模型中的相关权重或敏感系数；

5、 根据数据模型，加入企业自身的运营数据，测算出不同情景下的决策目标结果，供高层做决策选择；

6、 财务部门定期跟进，以实际运营结果与预测结果对比，不断修正数据模型的相关系数，使预测结果与实际结果差距最小化，通俗地称为可控。

这种做法与经营预算有相类似之处，但比经营预算更加细化、更加严谨。对于高层来说，他希望知道的是他的决策可能带来的可量化结果是什么，财务帮助他做到了这一点，就是最好的决策支持！