帖子主题: [会计原创工作室] 内控制度得不到执行怎么破解?  发表于:Tue Dec 26 11:21:37 CST 2017

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企业里面,内控制度不完善,内控制度得不到执行是一种比较常见现象。笔者在财务顾问领域,常见这样的企业,在内控推进中,也得到一些经验。今天与大家分享一下我的经验。


没有良好的内控环境是难以推进内控建设的,我认为内控环境最大的问题是核心管理者的思想意识问题,如果一家企业核心领导没有内控意识,会是最大的控制环境缺陷,将无法弥补。


我在推进内控建设时,首先就是识别“一把手”,和一把手进行一到二次思路深谈。如果言不对路,我会拒绝该顾问项目。


我与企业核心领导层谈话思路不会离开三个问题:


1、内控建设不是万能的,并且内控本身具有它自身的不合理性与风险,内控实施中的把握不当会导致企业运转效率受损。2、内控建设容易引起内部成员反对甚至有人攻击。3、内控可能涉及组织结构调整就会造成内部职权重新分配,引起组织结构与人员方面管理动荡。


当核心管理人员对上面三个方面做出正面积极表态后,我接下来会进行访谈调研工作,为内控推进做思路准备。


内控建设中最尴尬的情形不是没有内控制度,也不是不完善,而是有了内控制度,但是企业从上到下根本没有执行或表面敷衍。这一现象引起我的思考:如何建立“内生”性内控制度,就是造就企业自身内控运行的造血能力,当内控缺失或不完善时,企业会自我完善,当内控不合理时,企业自身具有调整机制。不是运动式推进,专题性建设,而是持续性改进与创新。


有的朋友可能会想到设置内控部门,专司内控建设方面工作,检查内控漏洞并做出监督工作,这一思路我觉得属于“一个萝卜一个坑”的思路,不能说不对,但总显得思路僵化了一些。中小企业机构不可能过于“庞大”,设置专司内控的部门会加大成本。


在我的职业生涯中,我总结到:内控环境是内控五要素最基础最重要的要素。而内控环境最致命的是核心领导人的思想意识。只要对接好核心领导人的思想意识,接下来我认为最重要的环境要素是人力资源方面的“绩效考核”制度。我甚至认为有了绩效考核制度就会促使企业造就内控“内生”能力。


例:在一次内控讨论培训中,一位学员提出:“我们公司出纳很粗心,500万付款支付应该付给A公司,而将收款人填错为B公司,后来很费劲才将款项追回来!”


我听后,说:这不是你们出纳粗心的问题,而是你们公司内控出现了问题。


因为我想,重大错误与舞弊的规避本身就是内控的职责之一,该公司出现重大错误没有发现不能表面上认为是“人”的问题,深层次是“制度建设”出了问题。


我进一步追问:你们公司出纳填了付款单是她自己盖章还是别人盖章?


答:出纳不保管印章。


再问:不由出纳保管印章,银行付款的两个印章是两人分开保管还是一个人保管?


答:两个人分开保管。


看到这里,我们可以发现该公司不相容职务相互分离等控制程序是存在的,那么为什么出现重大错误而不能发现。


接下来我说:“即使出纳填错,两个盖章的人为什么进行两次审查而没有发现,他们当了‘睁眼瞎’,一定是你们公司绩效考核制度出现问题,绩效考核机制缺失!”


对方回答:“我们公司确实没有绩效考核。”


我说:那么你们公司工资结构也很单一,几乎以固定工资结构为主。


对方说:是的。


我多次观察,内控缺失,有内控不执行的企业,多半存在绩效考核不认真,走过场等等现象。


案例:


我亲身经历一家客车制造企业,曾经出现一件事:一辆车顶置空调往车厢里面滴水,该公司由售后部门去处理。后来公司调查处理这件事情,销售部门认为是质量部门检查监督不力,造成质量不合格产品进入市场;质量部门认为是生产部门的责任,质检是抽检,主要责任还在于生产部门;生产部门认为是设计部门的责任,因为他们是按照设计部门的设计进行生产的;设计部门说该种车型设计需要高级技术人才,早已向人力资源部门报招聘计划,人力资源部门迟迟没有招聘到位;人力资源部说,该种人才市场上工资待遇较高,与财务沟通财务部门不给资金安排,这是财务部门的责任;财务部门说,销售不得力,财务如何有资金安排?


······


这种责任怪圈在企业内部绕来绕去,没有终点,似乎谁也没有责任?!


到底是谁的责任?这样的情况在不少企业存在着。


我认为这样的情况也是绩效考核不力而导致的,如果仔细调查思辨:销售部门售后工作有没有有失职?什么时候接到客户的投诉?什么时候做出处理?处理方式?有没有处理不当造成客户情绪恶化与造成公司声誉影响?质量部门对于重大质量缺陷没有发现不是一个抽查方法就可以搪塞的,重大缺陷肯定是要重点关注的。生产部门很难说按照设计部门设计就完全没有责任,生产工艺流程,生产环节中的程序是否到位,如果其他程序环节到位的话是否也可以早就发现这一缺陷?至于设计部门,肯定有责任,即便缺乏专业人才,也不能在没有把握的情况下将有缺陷的产品推向市场······


事实上,任何一件事情都是检验所有部门工作责任的“试金石”。


笔者认为,有较好绩效考核机制,将促进内控的内生发展。在设定合理目标任务的前提下,绩效考核就像这样一个比喻:


绩效考核就是查验小孩的作业有没有完成,哪一个小孩的任务没有完成。假设今天小孩的作业没有按质按时完成,首先这个小孩就要陈述没有完成的原因,如果不能陈述原因,就会承担考核责任。


这个小孩可能会辩解:作业没有完成的原因是天黑后另外一个小孩没有把台灯搬到书桌上!


这时候绩效考核就要考究如下问题:1、搬台灯的职责是谁的责任?2、搬台灯的事情要求多少时间完成?3、天黑书桌没有台灯不能写作业,即使搬台灯的职责归另外一个小孩,写作业的小孩有没有做出必要的沟通,有没有给搬台灯的小孩做出必要的提示?


思辨上述问题与对上述问题发问,就会出现两个小孩辩论,这样就可能出现:


1、制度没有明确谁搬台灯,导致责任追究进入空白空间,这时候就应该提示管理层补充制度进行完善建设。涉及岗位职责分工问题。


2、制度规定了搬台灯的责任落实,但是规定的是8点搬台灯,而冬天早已不到7点已经天黑,就会促使管理层改变不合理的流程设计


3、确实该由另外一个小孩搬台灯,但是写作业小孩下午自己贪玩,不需要台灯时该写作业没有写,导致没有完成作业的程度扩大化,需要各自承担各自的责任。


4、两个小孩经常因为搬台灯这件事情扯皮,是否可以思考将搬台灯的岗位职责划归写作业的小孩进行管理?这就涉及部门组织结构调整问题。


5、搬台灯的职责归另外一个小孩,写作业的小孩没有做出必要的沟通,没有给搬台灯的小孩做出必要的提示,促使管理层思考信息与沟通问题。


总之,在责任追究的背景下,责任人会相互推卸、辩解。而当众推卸辩解恰好就是在辩理,理越辩越明,在这样的辩解中,通过绩效考核工作,自然促进内控制度的完善,内控制度也就是“理”的体现。很多企业制度建设照搬别人的设计,往往不符合企业自身情况,而在内部争辩中形成的制度建设,应该是最符合企业现状的制度建设。


案例:最近笔者为一家民营企业做财务顾问,员工500人左右,年营收2亿元。制度建设残缺不全,原有制度没有得到执行。最近三年主要在做预算管理。


在对财务总监访谈中,财务总监说:业务部门对预算目标迎合董事长的态度而提得很高,实际上根本不能完成。在预算制定中,销售业绩目标定得很高,而接下来的成本费用敞口很大·····目标没有完成,虽说结合年终考核,但是到处都是客观原因······


在与董事长的访谈中,我问:您觉得公司预算管理效果怎么样?


董事长回答说效果不理想。


我和董事长聊了一些我对预算的看法:我说预算是所有权与经营权分离背景下的资方与管理层谈判的平台。预算目标实质上是“军令状”。同时预算来源于西方契约社会,西方契约精神不同于现在的中国文化背景,当预算不达标时,总有各种理由找出“客观原因”进行辩解,最终导致预算流产。再加上一些具体预算中的技术问题处理不好也会造成预算管理难度,所以很多公司预算执行并不理想。


该公司董事长找到我初衷就是希望我协助建立内控制度,希望我协助建立规范财务管理机制。


我在该公司针对董事长到部门经理一级以及全部财务人员进行了“如何建设有效内控制度”的专题培训,阐述了内控思想、方法,重点阐述我建议通过目标设定后以绩效考核促进内控建设的“内生”性内控建设方案。


该公司希望我辅助全面内控建设,我经过思考后,给出一个在原有的管理模式下的嫁接方案:


1、不中断该公司预算管理的传统基因,毕竟预算管理是一种高级管理工具,现在做得不到位不代表将来做得不好。


2、我也不太相信当前提的预算目标会很科学,因为企业对预算目标制定没有经过科学合理的论述,多半是凭经验估计,但是组织需要目标,哪怕不那么合理,我也想将公司预算目标设计为全年追求的目标,只要程序上合理,有考核压力,老板冒进一点,管理层接受军令状只要考虑到考核压力,再讨价还价后,制定的目标将会大致合理。因此建议年度总预算提出的销售额目标与利润目标及资金回款目标不得调整,年终按照设立目标考核。


3、我建议该公司每月下旬进行下月的任务规划,确立月度目标。其实该公司的年度预算已经有分月目标,介于该公司年度目标的可行性存在问题,所以一段时间后不做修正将会没有任何意义。同时建议该公司在中上旬进行上月绩效考核评估与责任追究落实,改革工资结构,将个人收入与月度考核挂钩,通过绩效考核机制促进内控建设,建议通过绩效考核决议形式及时对内控不完善之处进行修订。年底对绩效考核中的临时修订进行专门规范正式成文。


3、针对原来预算目标过高后费用敞口大,最终全年严重亏损的情况,建议月底确立下月目标过程中,要求各部门提出下月资金支付计划,资金支付计划经过董事长审议批准后下月财务部门才能进行支付,否则财务无权支付,如果必须支付,必须经过董事长特批。


同时建议财务部门统计上年费用报销金额清单,做出报销支付金额从大到小排序,统计试算董事长签署重大金额达到多少笔数比例能抓住多少百分比的报销金额,以此思路试算副总及部门经理一级的报销签署笔数比例与金额比例。将试算结果作为下年度报销签字权限设计的依据。


对报销制度改革主要是弥补纯预算控制与原来董事长一支笔控制的缺陷,同时实行事前审批制度,就是将事后“抢奶”喝变成“提前”要奶喝,要奶时就必须与下月办多少事相协调,改变原来以上期费用基数确立下期费用预算的思路,也革新原来董事长大小金额一支笔全部签署的弊端。


在上述思路引导下,上周该公司2018年度预算会议首先就申明预算目标就是军令状,必须确定预算目标与年度考核挂钩的机制,非客观原因不得调整,会议第一项内容就是讨论确立客观原因的内容,董事长说,不先确立好“客观原因”的范畴,上班迟到堵车都是客观原因!


这样一来,顿时整过预算会议严肃起来,董事长与管理层就“客观原因”的范畴进行激烈讨价还价······往年业务部门迎合董事长想法随意确立年度目标的风格顿时转变。


文章来源:个人微信公众号(藺龙文de学习思考分享)

 
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发表于:2017-12-26 21:35:08 只看该作者

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