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帖子主题: 新的一天,开始战略  发表于:2018-10-22 09:12:14

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备战2019
论坛管理员 于 2018-11-21 09:17:49 回复:
2018-10-22-2018-11-20
 
最美女会计

  • 青春的光阴没有虚度,自然就问心无愧
  • 在读大学生小姐姐畅谈初级职称备考经验
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1楼  
发表于:2018-10-22 09:27:58 只看该作者
第一章 战略与战略管理
1、公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现,组织按其存在理由可以分为两大类:营利组织和非营利组织。以营利为目的成立的组织,其首要目的是为其所有者带来经济价值。
2、总体战略是企业最高层次的战略,它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。
3、评估战略备选方案通常使用三个标准:适宜性、可接受性、可行性。
适宜性标准,考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服了劣势,是否利用了机会,将威胁削弱到最低程度,是否有助于企业实现目标。
可接受性标准,是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。
可行性标准,是战略最终要落实到收益、风险和可行性分析上。


注意:A、制定战略选择方案,我们通常经战略形成分为三类:自上而下的方法、自下而上的方法、上下结合的方法。
B、选择战略的方法也有三种:根据企业目标选择、提交上级管理类部门审批、聘请外部机构。
阳光下有彩虹
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2楼  
发表于:2018-10-22 13:49:18 只看该作者
加油,早点开始好

在想要放弃的那一刻,想想当初为什么坚持走到了这里!
雨过_天晴
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3楼  
发表于:2018-10-22 14:29:15 只看该作者
机会是给有准备的人,看好你,坚持下去
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4楼  
发表于:2018-10-22 17:14:14 只看该作者

回复:2楼阳光下有彩虹的帖子

谢谢

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5楼  
发表于:2018-10-22 17:14:32 只看该作者

机会是给有准备的人,看好你,坚持下去
雨过_天晴发表于2018-10-22 14:29:15

嗯。坚持
湖北橘子
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6楼  
发表于:2018-10-22 19:16:02 只看该作者
还是等等成绩吧,虽然我可能挂掉,还是为自己贪玩的两个月找个借口,啊哈哈哈

永不言弃!一个人倘若实现不了自己的野心,便也辜负了所有的磨难!



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7楼  
发表于:2018-10-23 08:18:31 只看该作者

还是等等成绩吧,虽然我可能挂掉,还是为自己贪玩的两个月找个借口,啊哈哈哈
湖北橘子发表于2018-10-22 19:16:02

应该休息下的。我是休息三年了
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8楼  
发表于:2018-10-23 08:29:05 只看该作者
4、战略的传统概念强调了公司战略的计划性、全局性和长期性;战略的现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性。经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则,是企业文化的高度概括。“在经营活动中永远不做违背道德和法律的事情”体现的是公司的经营哲学;
5、战略目标体系建立的目的在于为公司赢得下列结果:获取足够的市场份额,在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手使整体成本低于竞争对手的成本,提高公司在客户中的声誉,在国际市场上建立更强大的立足点,建立技术上的领导地位,获得持久的竞争优势,抓住诱人的成长机会,等等。获得满意的投资回报率属于公司财务目标体系。
6、公司的使命一般包括三个方面:公司目的(营利或非营利)、公司宗旨(公司业务范围有哪些)、经营哲学(企业文化、价值观等)。
7、公司的目标是公司使命的具体化,分为财务目标体系和战略目标体系。财务目标体系是为了达到满意的市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度等。
8、财务目标体系和战略目标体系都应该从短期和长期两个角度体现出来。


喜气洋洋
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9楼  
发表于:2018-10-23 16:36:36 只看该作者
加油

勤能补拙 
雨过_天晴
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10楼  
发表于:2018-10-24 07:16:13 只看该作者

回复:6楼湖北橘子的帖子

这理由无法反驳
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11楼  
发表于:2018-10-24 08:13:51 只看该作者

回复:6楼湖北橘子的帖子

这理由无法反驳
雨过_天晴发表于2018-10-24 07:16:13


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12楼  
发表于:2018-10-24 08:38:04 只看该作者
9、战略目标体系建立的目的在于为公司赢得下列结果:获取足够的市场份额,在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手使整体成本低于竞争对手的成本,提高公司在客户中的声誉,在国际市场上建立更强大的立足点,建立技术上的领导地位,获得持久的竞争优势,抓住诱人的成长机会,等等。
10、总体战略(公司层战略),是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。
11、战略的层次包括公司战略、业务单位战略和职能战略。
12、战略变革应该考虑的三个方面:变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。
变革的节奏,采用循序渐进的方式。
变革的管理方式:①鼓励冲突领域的对话,让大多数员工了解变革的必要性和可行性;②为员工提供针对新技能和系统应用的学习课程;③鼓励个人参与。
变革的范围,通常采用范围比较小的方式。
13、战略的传统概念强调了公司战略的计划性、全局性和长期性;战略的现代概念更强调战略的应变性、竞争性和风险性。


湖北橘子
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13楼  
发表于:2018-10-24 12:38:02 只看该作者


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喜气洋洋
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14楼  
发表于:2018-10-24 16:40:43 只看该作者
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15楼  
发表于:2018-10-25 08:19:46 只看该作者

回复:14楼喜气洋洋的帖子

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16楼  
发表于:2018-10-25 08:52:29 只看该作者
14、公司使命具体化为公司目标。公司目标分为财务目标体系和战略目标体系两大体系。
15、公司战略分为三个层次:总体战略、业务单位战略(或竞争战略)和职能战略。
16、战略实施要解决以下几个主要问题:(1)为使战略成功,企业需要有一个有效的组织结构。(2)人员和制度的管理颇为重要。(3)公司政治扮演着重要角色。(4)战略实施涉及选择适当的组织协调和控制系统。(5)要保证战略实施成功,必须要协调好企业战略、结构、文化和控制诸方面。
17、变革的支持者推进战略变革的步骤
(1)高层的责任:①支持代理人;②审议和监控变革的进度;③签署和批准变革;
(2)变革代理人的责任:①赢得关键部门管理人员的支持;②督促各管理人员立即行动;
18、在处理变革的阻力时,管理层应当考虑变革的三个方面:变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。


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17楼  
发表于:2018-10-26 08:32:07 只看该作者
19、结构惯性是企业确保一贯性和质量的所有系统和流程的累积效果。这些都是变革的障碍。例如:(1)业务活动惯性;(2)管理体系惯性;(3)内部团队抵抗变革;(4)缺乏经验和能力;(5)整个组织的保守主义。
20、企业自身所处的地位是否有利属于战略分析所需要考虑的范畴。
21、变革发展四个阶段的特征
①连续阶段:基本上没有大的变化
②渐进阶段:发生缓慢的变化,可能是零打碎敲性的,也可能是系统性的。
③不断改变阶段:变化呈现无方向或无重心的特点。
④全面阶段:在较短时间内发生革命性或转化性的变化。
22、战略变革的主要任务:调整企业理念、企业战略重新进行定位、重新设计企业的组织结构。


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18楼  
发表于:2018-10-27 01:07:19 只看该作者
第二章 战略分析 1、经济环境因素包括:社会经济结构、经济发展水平、经济体制、宏观经济政策、当前经济状况和其他一般经济条件。人口地区分布属于社会和文化环境因素。 2、限制进入定价往往是在位的大企业报复进入者的一个重要***在限制价格的背后包含有一种假定,即从长期看,在一种足以阻止进入的较低价格条件下所取得的收益,将比一种会吸引进入的较高价格条件的收益更大。在位企业企图通过低价来告诉进入者自己是低成本的,进入将是无利可图的。 3、只有属于同一战略群组的企业才属于直接竞争对手。 4、具有经济制约性的资源是指企业的竞争对手已经具有复制其资源的能力,但因市场空间有限不能与其竞争的情况。 5、基准分析的类型有: ①内部基准:企业内部各个部门之间互为基准进行学习与比较。 ②竞争性基准:直接以竞争对手为基准; ③过程或活动基准:以具有类似核心经营内容的企业为基准进行比较,但是二者之间的产品和服务不存在直接竞争的关系。 ④一般基准:以具有相同业务的企业为基准进行比较。 ⑤顾客基准:以顾客预期未基准。
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19楼  
发表于:2018-10-28 18:05:06 只看该作者
6、业核心能力辨别方法:功能分析、资源分析、过程系统分析。这里要注意,基准分析不是辨别方法,而是评价方法,千万不要混淆。 7、企业核心能力评价方法:企业自我评价、产业内部比较、基准分析、成本驱动力和作业成本法、收集竞争对手的信息。 8、企业核心能力与关键因素的区别 ①企业核心能力,是在经营活动中,比竞争对手做的更好的能力,是各个单个资源整合的结果。 ②企业的成功关键因素,是产业和市场层次的特征,而不是针对个别公司。 ③两者的共同之处在于都是公司盈利能力的指示器。 9、核心能力,就是企业在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。容易获取的能力一般不能直接成为企业的竞争优势,如聘用生产外包商。
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20楼  
发表于:2018-10-29 08:30:32 只看该作者
10、价值链分析要明确的几点:
(1)确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。这是企业独特能力的一部分。
(2)明确价值链内各种活动之间的联系。
(3) 明确价值系统内各项活动之间的联系。
11、波士顿矩阵的纵坐标表示的是产品的市场增长率,横坐标表示本企业相对市场占有率。根据市场增长率和相对市场占有率的不同组合,可以将企业的业务分成四种类型:明星业务、现金牛业务、问题业务和瘦狗业务,其中市场增长率高的业务包括明星业务和问题业务。
12、波士顿矩阵的运用
①发展。提高市场占有率,增加资金投入,想尽快成为“明星”业务的“问题”业务。
②保持。投资维持现状,保持市场占有率。较大的“现金牛”业务。
③收割。短期内达到最大现金收入。处境不佳的“现金牛”业务及没有发展前途的“问题”业务、“瘦狗”业务。
④放弃。清理和撤退。适用无利可图的“瘦狗”业务和“问题”业务。
13、波士顿矩阵业务划分
①高增长—高占有率,“明显”业务,采用战略是提高市场占有率,加强竞争地位;管理组织最好采用事业部形式。
②高增长—低占有率,“问题”业务,采用战略是选择性投资,对有可能成为明显业务的重点投资,将来有希望成为明显业务的扶持。管理组织最好采用智囊团或项目组织等形式
③低增长—高占有率,“现金牛”业务,采用收获战略。管理组织适合采用事业部制。
④低增长—低占有率,“瘦狗”业务,采用撤退战略。最好并入其他事业部,同意管理


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