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帖子主题: [微学习笔记] 微笔记一战略风险管理  发表于:Sat May 05 22:35:24 CST 2018

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发表于:2018-06-03 19:40:52 只看该作者
SWOT分析:
SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法。SWOT分析目的在于提供企业在市场中所处地位的分析。S:企业内部优势;W:企业内部劣势;O:企业外部环境的机会;T:企业外部环境的威胁;
用处:SWOT分析可以帮助管理层更容易地确定企业在市场中的地位,选择最好的战略以实现企业目标;
喜气洋洋
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发表于:2018-06-04 12:57:19 只看该作者
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发表于:2018-06-04 14:10:53 只看该作者
战略选择:
四种主要战略类型:企业总体战略,业务单位战略,职能战略,国际化经营战略;
一、总体战略:
1.类型:a.发展战略,(包括密集型战略、一体化战略、多元化战略)  b.稳定战略  c.收缩战略(包括紧缩与集中战略、转向战略、放弃战略)
2.发展战略主要途径:a.并购战略   b.内部发展战略   c.企业战略联盟
二、业务单位战略:
1.基本竞争战略(包括成本领先战略、集中化战略、差异化战略、基本战略的综合分析一战略钟)
2.中小企业的竞争战略
3.蓝海战略
三、职能战略:营销战略、研究与开发战略、生产与运营战略、采购战略、人力资源战略、财务战略
四、国际化经营战略
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44楼  
发表于:2018-06-05 14:35:11 只看该作者
一体化战略
一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品和业务,沿其经营链条的纵向或横向延展业务的深度和广度,扩大经营规模,实现企业成长。
一、横向一体化战略:主要目的是实现规模经济以获取竞争优势;
适用条件:1.企业所在产业竞争较为激烈;
2.企业所在产业规模经济较为显著;
3.企业的横向一体化符合反垄断法律法规,能够在一定地区获得一定的垄断地位;
4.企业所在产业的增长潜力较大;
5.企业具备横向一体化所需的资金、人力资源等;
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发表于:2018-06-06 21:58:11 只看该作者
纵向一体化战略:
1.优点:企业采用纵向一体化战略有利于节约与上下游企业在市场上进行购买或销售的交易成本,控制稀缺资源,保证关键投入的质量或获得新客户;
2.缺点:会增加企业的内部管理成本;
3.主要风险:a.不熟悉新业务领域所带来的风险;b.纵向一体化,尤其是后向一体化,一般涉及的投资数额较大且资产专用性较强,增加了企业在该产业的退出成本;
4.前向一体化战略:获得分销商或销售商的所有权或加强对他们的控制权;
通过控制销售过程或渠道,有利于企业控制和掌握市场,增强对消费者需求变化的敏感性,提高企业产品的市场适应性和竞争力;适用条件:a.企业现有销售商或销售成本较高或可靠性较差而难以满足企业的销售需要;b.企业所在产业的增长潜力较大;c.企业具备前向一体化所需的资金、人力资源等;d.销售环节的利润率较高;
5.后向一体化战略:获得供应商的所有权或加强对其控制权;
有利于企业有效控制关键原材料等投入的成本、质量及供应可靠性,确保企业生产经营活动稳步进行。 适用条件:a.企业现有的供应商供应成本较高或可靠性较差而难以满足企业对原材料、零件等的需求;b.供应商数量较少而需求方竞争者众多;c.企业所在产业的增长潜力较大;
d.企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等;
e.供应环节的利润率较高;
f.企业产品价格的稳定对企业十分关键,后向一体化有利于控制原材料成本,从而确保产品价格的稳定;
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46楼  
发表于:2018-06-07 15:32:51 只看该作者
密集型战略:
是指企业充分利用现有产品或服务的潜力,强化现有产品或服务竞争地位的战略;也称为安索夫的“产品一市场战略组合”矩阵;
类型:
1.市场渗透战略:a.扩大市场份额,适合于整体正在成长的市场;b.开发小众市场,适合于实力弱小的企业;c.保持市场份额,适合于衰退的市场;
2.市场开发战略:原因:a.企业发现现有产品生产过程的性质导致难以转而生产全新的产品,因此他们希望能开发其他市场;b.市场开发往往与产品改进相结合;c.现有市场或细分市场己经饱和,企业只能去寻找新的市场;
适用条件:a.存在未开发或未饱和的市场;
b.可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道;c.企业在现有经营领域十分成功;d.企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源;e.企业存在过剩的生产能力;
f.企业的主业属于正在迅速全球化的产业;
3.产品开发战略:拥有特定细分市场、综合性不强的产品或服务范围窄小的企业可能会采用这一战略;原因:a.充分利用企业对市场的了解;b.保持相对于竞争对手的领先地位;c.从现有产品组合的不足中寻求新的机会;d.使企业能继续在现有市场中保持稳固的地位;
适用条件:a.企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度;b.企业所在产业属于适宜创新的高速发展的高新技术产业;c.企业所在产业正处于高速增长阶段;d.企业具有较强的研究和开发能力;e.主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品;
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47楼  
发表于:2018-06-08 14:24:49 只看该作者
多元化战略:指企业进入与现有产品和市场不同的领域;
一、多元化战略的原因:
1.在现有的产品或市场中持续经营并不能达到目标;
2.企业由于以前在现有产品或市场中成功经营而保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要的资金;
3.与现有产品或市场中的扩张相比,多元化战略意味着更高的利润;
二、类型:分为相关多元化战略(同心多元化)和非相关多元化战略(离心多元化)
1.相关多元化战略:a.企业以现有业务或市场为基础进入相关产业或市场;b.有利于获得融合优势,即两种业务或市场同时经营时的盈利能力大于各自经营时的盈利能力之和;c.相关性可以从多个方面体现:产品、生产技术、管理技能、销售渠道、销售技能、用户等;d.风险比非相关多元化稍低一些;
适用条件:企业在产业或市场中具有较强的竞争优势,而该产业或市场的成长性或吸引力逐渐下降;
2.非相关多元化战略:a.企业进入与当前产业和市场均不相关的领域;b.目标是从财务上考虑平衡现金流或获得新的利润增长点,规避产业或市场的发展风险;
适用条件:企业当前产业或市场缺乏吸引力,而企业也不具备较强的技能和能力转向相关的产品或市场;
三、多元化战略优点:
1.分散风险,当现有产品及市场失败时,新产品或新市场可能为企业提供保护;
2.能更容易地从资本市场获得融资;
3.当企业在原产业无法增长时,找到新的增长点;
4.利用未被充分利用的资源;
5.运用盈余资金;
6.获得资金或其他财务利益;
7.运用企业在某个产业或某个市场的声誉和形象进入另一个产业或市场,而在另一个产业或市场要获得成功,声誉和形象是至关重要的;
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48楼  
发表于:2018-06-09 13:57:06 只看该作者
稳定战略:又称维持战略,是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略;
1.适用情况:适用于对战略期环境的预测变化不大,而企业在前期经营相当成功的企业;
2.优点:a.可以充分利用原有生产经营领域中的各种资源;b.避免开发新产品或新市场所必需的巨大资金投入和开发风险;
c.避免资源重新配置和组合的成本;d.防止由于发展过快,过急造成的失衡状态;
3.风险:
一旦企业外部环境发生较大变动,企业战略目标、外部环境、企业实力三者之间就会失去平衡,企业就会陷入困境。稳定战略还容易使企业减弱风险意识,甚至会形成惧怕风险、回避风险的企业文化,降低企业对风险的敏感性和适应性;
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发表于:2018-06-10 12:39:19 只看该作者
收缩战略:也称撤退战略,是指企业缩小原有经营范围和规模的战略;
一、原因:
1.主动原因:a.大企业战略重组的需要;
              b.小企业的短期行为;
2.被动原因:a.外部原因:由于多种因素,如整体经济形势、产业周期、技术变化、政策变化、社会价值观或时尚变化、市场饱和、竞争行为等,导致企业赖以生存的外部环境出现危机;
b.企业(或企业某项业务)失去竞争优势:由于企业内部经营机制不顺,决策失误、管理不善等原因,企业经营陷入困境,不得不采用防御措施;
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发表于:2018-06-11 02:20:41 只看该作者
二、方式:
1.紧缩与集中战略:往往集中于短期效益,主要涉及采取补救措施制止利润下滑,以期立即产生效果;
a.机制变革:调整企业领导班子,重新制定新的政策和管理控制系统等;
b.财政和财务战略:严格控制现金流量,债务重组,债转股等;
c.削减成本战略:削减人工成本,材料成本,管理费用以及资产(内部放弃或改租、售后回租)等,缩小分部和职能部门的规模;
2.转向战略:更多地涉及企业的经营方向或经营策略的改变;调整营销策略,重新定位或调整现有的产品和服务;
3.放弃战略:涉及企业(或子公司)产权的变更,包括特许经营、卖断、分包、管理层与杠杆收购、拆产为股/分拆、资产互换与战略贸易;
三、收缩战略的困难:
1.对企业或业务状况的判断:……
2.退出障碍:
a.固定资产的专用性程度;
b.退出成本;
c.内部战略联系;
d.感情障碍;
e.政府与社会约束;
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发表于:2018-06-12 07:44:43 只看该作者
发展战略的主要途径:外部发展(并购)、内部发展(新建)、战略联盟;
一、外部发展(并购)是指企业通过取得外部经营资源谋求发展的战略。外部发展的狭义内涵是并购;
二、并购的类型:
1.按并购双方所处的产业分类:
(1)横向并购:并购方与被并购方处于同一产业;
(2)纵向并购:在经营对象上有密切联系,但处于不同产销阶段的企业之间的并购。分为前向并购和后向并购;
(3)多元化并购:指处于不同的产业,经营上也无密切联系的企业之间的并购;
2.按被并购方的态度分类:
(1)友善并购:并购方与被并购方通过友好协商确定并购条件,在双方意见基本一致的情况下实现产权转让的一种并购;
(2)敌意并购:又叫恶意收购,指当友好协商遭到拒绝后,并购方不顾被并购方的意愿,采取强制手段,强行收购对方企业的一种并购;
3.按并购方的身份分类:
(1)产业资本并购:一般由非金融企业进行。目的是获得产业利润;
(2)金融资本并购:一般由投资银行或非银行金融机构(如金融投资企业、私募基金、风险投资基金)等进行收购。目的是获得投资利润;
4.按收购资金来源分类:
(1)杠杆收购:收购方在实施企业收购时,如果其主体资金来源是对外负债,即是在银行贷款或金融机构借贷的支持下完成的;
(2)非杠杆收购:收购方主体资金来源是自有资金;
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发表于:2018-06-12 08:19:00 只看该作者
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发表于:2018-06-13 01:03:35 只看该作者
三、并购的动机:
1.避开进入壁垒,迅速进入,争取市场机会,规避各种风险;
2.获得协同效应:用系统理论剖析协同效应,可以分为3个层次:
(1)并购后的两个企业的“作用力”的时空排列得到有序化和优化,从而使企业获得“聚焦效应”;
(2)并购后的企业内部不同“作用力”发生转移,扩散,互补,从而改变了公司的整体功能状况;
(3)并购后两个企业内的“作用力”发生耦合,反馈,互激振荡,改变了作用力的性质和力量;
3.克服企业负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力;
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发表于:2018-06-14 13:48:42 只看该作者
四、并购失败的原因:
1.决策不当:决策不当的表现:
(1)并购前没有认真地分析目标企业的成本和效益,过于草率地并购,结果无法对被并购企业进行合理的管理;
(2)高估并购对象所在产业的吸引力和自己对被并购企业的管理能力,从而高估并购带来的潜在经济效益;
2.并购后不能很好地进行企业整合;
3.支付过高的并购费用;
4.跨国并购面临政治风险:防范东道国的政治风险,具体措施可以考虑以下几点:
(1)加强对东道国政治风险的评估,完善动态监测和预警系统;
(2)采取灵活的国际投资策略,构筑风险控制的坚实基础;
(3)实行企业当地化策略,减少与东道国之间的矛盾和摩擦;
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发表于:2018-06-15 09:52:45 只看该作者
二、内部发展(新建)
内部发展,也称内生增长,是企业在不并购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源来实现扩张;
1.采取内部发展的动因:
(1)开发新产品的过程使企业能最深刻地了解市场及产品;
(2)不存在合适的并购对象;
(3)保持统一的管理风格和企业文化;
(4)为管理者提供职业发展机会;
(5)代价较低,因为获得资产时无须为商誉支付额外的金额;
(6)并购通常会产生隐藏的或无法预测的损失,而内部发展不大可能产生这种情况;
(7)这可能是唯一合理的、实现真正技术创新的方法;
(8)可以有计划地进行,容易从企业获得财务支持,并且成本可以按时间分摊;
(9)风险较低。在并购中,并购者可能还需要承担被并购者以前所做决策而产生的后果;
(10)内部发展的成本增速较慢;
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发表于:2018-06-15 15:28:26 只看该作者
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发表于:2018-06-16 17:13:53 只看该作者
2.内部发展的缺点:
(1)与并购市场中现有的企业相比,在市场中增加了竞争者,这可能会激化某一市场内的竞争;
(2)企业不能接触到其他企业的知识及系统,这可能更具风险;
(3)从一开始就缺乏规模经济或经验曲线效应;
(4)当市场发展非常快时,内部发展显得过于缓慢;
(5)进入新市场可能要面对非常高的障碍;
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发表于:2018-06-17 05:11:39 只看该作者
3.内部发展战略的应用条件:
(1)产业处于不均衡状况,结构性障碍还没有完全建立起来;
(2)产业内现有企业的行为性障碍容易被制约;
(3)企业有能力克服结构性障碍与行为性障碍,或企业克服障碍的代价小于企业进入后获得的收益;
4.克服进入障碍的能力往往表现为以下几个方面:
(1)企业现有业务的资产、技能、分销渠道同新的经营领域有较强的相关性;
(2)企业进入新领域后,有独特的能力影响其行业结构,使之为自己服务;
(3)企业进入新领域后,有利于发展企业现有的经营内容;
喜气洋洋
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发表于:2018-06-17 08:21:16 只看该作者
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发表于:2018-06-17 23:05:46 只看该作者
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