帖子主题: [微学习笔记] 2018年注会专业阶段预习阶段——战略 发表于:Mon Oct 02 11:18:25 CST 2017

财艺新文
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第一章4节
第二章 8节
第三章 13节
第四章 6节
第五章 4节
第六章 5节
 

一步步向前走,一点点往上爬,攀登自己的珠穆朗玛。不劳苦,无所得。
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1楼  
发表于:2017-10-02 11:36:06 只看该作者
今晚开始

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喜气羊羊
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2楼  
发表于:2017-10-02 13:48:23 只看该作者
这是复习重点呢

勤能补拙 
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发表于:2017-10-02 17:25:40 只看该作者
2017-10-02——第一章 战略与战略管理

第一节公司的使命与目标

(一)公司的使命

  公司的使命首先是要阐明企业组织的根本性质与存在理由,一般包括三个方面:

  1.公司目的

  公司目的是企业组织的根本性质和存在理由的直接体现。组织按其存在理由可分为两大类:营利组织和非营利组织。营利组织其首要目的是为其所有者带来经济价值。例如,通过满足客户需求、建立市场份额、降低成本等来增加企业价值,其次的目的是履行社会责任,以保障企业主要经济目标的实现。相反,非营利组织的目的是提高社会福利、促进政治和社会变革。

  2.公司宗旨

  公司宗旨旨在阐述公司长期的战略意向,其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务范围。

  公司的业务范围应包括企业的产品(或服务)、顾客对象、市场和技术等几个方面。

  公司宗旨反映出企业的定位。定位是指企业采取措施适应所处的环境。定位包括相对于其他企业的市场定位,如生产或销售什么类型的产品或服务给特定的部门,或以什么样的方式满足客户和市场的需求,如何分配内部资源以保持企业的竞争优势,等等。

  3.经营哲学

  经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念和行为准则,是企业文化的高度概括。

  经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来。经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果。

  (二)公司的目标

  公司目标是公司使命的具体化。

  公司目标是一个体系。建立目标体系的目的是将公司的使命转换成明确具体的业绩目标,从而使得公司的进展有一个可以测度的标准。

  从整个公司的角度来看,需要建立两种类型的业绩标准:和财务有关的业绩标准以及和战略有关的标准。

  获取良好的财务业绩和良好的战略业绩要求公司的管理层既建立财务目标体系又建立战略目标体系。

  财务目标体系表明公司必须致力于达到下列结果:

  满意的市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度,等等。

  战略目标体系则不同,它的建立目的在于促使公司赢得下列结果:获取足够的市场份额,在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手,使整体成本低于竞争对手的成本,提高公司在客户中的声誉,在国际市场上建立更强大的立足点,建立技术上的领导地位,获得持久的竞争优势,抓住诱人的成长机会,等等。

  财务目标体系和战略目标体系都应该从短期目标和长期目标两个角度体现出来。



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4楼  
发表于:2017-10-02 19:46:14 只看该作者
这是复习重点呢

每一个成功者都有一个开始。勇于开始,才能找到成功的路。
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5楼  
发表于:2017-10-03 12:37:23 只看该作者
第一章第二节公司战略的层次

  公司战略分为三个层次:总体战略、业务单位战略(或竞争战略)和职能战略。

  (一)总体战略

  总体战略又称公司层战略。在大中型企业中,特别是多元化经营的企业,总体战略是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略常常涉及整个企业的财务结构和组织结构方面的问题。

  (二)业务单位战略

  业务单位战略,是在总体战略指导下,一个业务单位进行竞争的战略,也称为竞争战略。“业务单位”被赋予一定的战略决策权力,可以根据外部市场的状况对产品和市场进行战略规划并进行战略决策,其目标是取得竞争优势。对于一家单业务公司来说,总体战略和业务单位战略只有—个,即合二为一;只有对业务多元化的公司来说,总体战略和业务单位战略的区分才有意义。

  (三)职能战略

  职能战略是指企业中的各职能部门制定的指导职能活动的战略,描述了在执行总体战略和业务单位战略的过程中,企业中的每一职能部门所采用的方法和手段。主要涉及企业内各职能部门,如营销、财务、生产、研发、人力资源、信息技术等,其主要职责是如何更好地配置企业内部资源,为各级战略服务,提高组织效率。

  在职能战略中,协同作用具有非常重要的意义。这种协同作用首先体现在单个的职能中各种活动的协调性与一致性,其次体现在各个不同职能战略和业务流程或活动之间的协调性与一致性。


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6楼  
发表于:2017-10-04 09:07:05 只看该作者
第一章第三节战略管理过程

  (一)战略分析(回答的问题是“企业的目前状况”)。

  战略分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素,并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。

  (二)战略选择(回答的问题是“企业向何处发展”)。

  企业在战略选择阶段要考虑可选择的战略类型和战略选择过程两个方面的问题。

  1.可选择的战略类型

  (1)总体战略选择。总体战略选择包括发展战略、稳定战略和收缩战略三种基本类型。

  (2)业务单位战略选择。业务单位层面的竞争战略包括成本领先战略、差异化战略和集中化战略三种基本类型。

  (3)职能战略选择。职能战略包括市场营销战略、生产运营战略、研究与开发战略、人力资源战略、财务战略等多个职能部门的战略。

  2.战略选择过程

  约翰逊和施乐斯在1989年提出了战略选择过程的四个组成部分:

  (1)制订战略选择方案。在制订战略过程中,可供选择的方案越多越好。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。

  提示:三种战略制定方法的主要区别在于战略制定中对集权与分权程度的把握。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥,以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑,选择适宜的战略制定方法。

  (2)评估战略备选方案。

  一是适宜性标准,即考虑选择的战略是否发挥了企业的优势,克服了企业的劣势,是否利用了外部环境提供的机会,将外部威胁削弱到了最低程度,是否有助于企业实现目标;

  二是可接受性标准,即考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受;

  三是可行性标准,即考虑企业是否有相应的资源和能力来实施该战略。

  (3)选择战略。即最终的战略决策,确定准备实施的战略。如果由于用多个指标对多个战略方案的评价产生不一致的结果,最终的战略选择可以考虑以下几种方法:

  (4)战略政策和计划。制定有关研究与开发、资本需求和人力资源等部门的政策和计划。


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7楼  
发表于:2017-10-05 08:48:36 只看该作者
第一章第四节战略变革管理

  (一)什么是战略变革

  企业战略变革是指企业为了获得可持续竞争优势,根据所处的内外部环境已经发生或预测会发生或想要使其发生的变化,按照环境、战略、组织三者之间的动态协调性原则,组织、推动企业战略内容发生系统性、可持续性改变的过程。

  (二)渐进性变革与革命性变革的区别

  企业为了适应环境变化而实施的变革按其范围和程度来划分,可分为渐进性的和革命性的。渐进性变革是一系列持续、稳步推进的变化过程,它使企业能够保持平稳、正常运转。渐进性变革在某一刻影响企业体系当中的某些部分。革命性变革往往是急剧的变化过程,它会使企业整个体系发生改变。

  (三)战略变革的发展阶段

  从长远来看,企业可能会发展,改变其战略。约翰逊和施乐斯在1989年指出,这种变化是渐进的。因为从企业的角度来说,渐进的变化易于管理,对企业体制运作的滋扰程度比革命性的变化要小。

  1.连续阶段:在这个阶段,制定的战略基本上没有发生大的变化,仅有一些小的修正。

  2.渐进阶段:在这个阶段,战略发生缓慢的变化。这种变化可能是零打碎敲性的,也可能是系统性的。

  3.不断改变阶段:在这个阶段,战略变化呈现无方向或无重心的特点。

  4.全面阶段:在这个阶段,战略是在一个较短的时间内发生革命性或转化性的变化。

  (四)战略变革的类型

  戴富特在1992年对企业为了适应环境和在市场条件下生存而推行的战略变革划分为四种类型:

  1.技术变革

  2.产品和服务变革

  3.结构和体系变革

  4.人员变革

  (五)企业战略变革的主要任务

  1.调整企业理念

  2.企业战略重新进行定位

  3.重新设计企业的组织结构

  (六)战略变革的实现

  在战略变革中对人的行为的掌控是最重要也是最困难的。因此,要保证战略变革的实现需要从变革的支持者、抵制者两个方面入手做好工作,克服变革的阻力,以保证战略变革的实现。

  1.变革的支持者推进战略变革的步骤。

  (1)高级管理层是变革的战略家,他们应当对将要进行的变革有一个清晰的了解并决定应该做什么。变革的支持者应当极力拥护高级管理层关于战略变革的决策。

  (2)指定一个代理人来掌握变革。高级管理层通常有三种作用:①如果变革激化了代理人和企业中的利益团体之间的矛盾,高级管理层应当支持代理人;②审议和监控变革的进程;③签署和批准变革,并保证将它们公开。

  (3)变革代理人必须贏得关键部门管理人员的支持,因为变革需要后者在他们的部门中介绍和执行这些变革。变革的支持者应当提供建议和信息以及不再接受旧模式的依据。

  (4)变革代理人应督促各部门管理人员立即行动起来,并给予后者必要的支持。部门管理人员应保证变革在其管理的领域有效地执行。

  成功的变革不仅仅来自上述内容。中级和低级的管理人员是变革的接受者和新的方法的执行者,又是变革代理人,有着各自的责任领域。他们必须保证某个部分的变革的成功实施。

  2.变革受到抵制的原因与实施障碍

  变革受到抵制的原因可能是变革会对人们的境遇产生重要的影响:

  (1)生理变化。这是由工作模式、工作地点的变化造成的;

  (2)环境变化。如建立新的关系,按照新的规则工作(这种新规则包括学习新的工作方式)等。

  (3)心理变化:

  ①迷失方向,例如,当变革涉及到设定一种新的角色或者新的关系时,会产生心理变化;

  ②不确定性可能导致无安全感。

  ③无助。如果看到外力引起的变动难以抗拒,个人会感到无助。


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8楼  
发表于:2017-10-05 08:50:52 只看该作者
第一章结束,明天进入第二章战略分析的学习

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发表于:2017-10-06 08:42:01 只看该作者
第二章第一节宏观环境分析

  政治和法律因素(Political factors)

  一般来说,一些政治因素对企业行为有直接影响,而法律规定会间接影响企业的活动。

  1.政治和法律因素分析包括以下方面:

  (1)政局稳定状况;

  (2)政府行为;

  (3)路线方针政策;

  (4)各政治利益集团;

  (5)法律规定;

  (6)国际政治法律因素。

  经济因素(Economical factors)

  经济因素分析包含以下方面:

  (1)社会经济结构(产业结构、分配结构、交换结构、消费结构和技术结构等);

  (2)经济发展水平(国家经济发展的规模、速度和水平);

  (3)经济体制(国家经济组织的形式);

  (4)宏观经济政策(包括综合性的全国发展战略和财政政策、货币政策、产业政策、国民收入分配政策);

  (5)当前经济状况(包括税收水平、通货膨胀率、贸易差额和汇率、失业率、利率、信贷投放以及政府补助等);

  (6)其他一般的经济条件(如工资水平、供应商及竞争对手的价格变化等经济因素)

  社会和文化因素(Social factors)

  社会和文化因素分析包含以下方面:

  (1)人口因素;

  (2)社会流动性;

  (3)消费心理;

  (4)生活方式变化;

  (5)文化传统;

  (6)价值观。

  技术因素(Technological factors)

  技术因素分析包含以下方面:

  (1)国家科技体制;

  (2)科技政策;

  (3)科技水平;

  (4)科技发展趋势。


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发表于:2017-10-06 23:11:46 只看该作者
厉害的哦
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发表于:2017-10-07 08:14:38 只看该作者
学习了

不放弃一点机会,不停止一日努力
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发表于:2017-10-07 08:53:19 只看该作者
第二章第二节产业环境分析

  (一)产品生命周期

  产业要经过四个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。这些阶段是以产业销售额增长率曲线的拐点划分。产业的增长与衰退由于新产品的创新和推广过程而呈“S”形。

  波特总结了常见的关于产业在其生命周期中如何变化以及它如何影响战略。

  1.导入期

  导入期的产品用户很少,只有高收入用户尝试新的产品。产品虽然设计新颖,但质量有待提高,尤其是可靠性。

  只有很少的竞争对手。为了说服客户购买,引入期的产品营销成本高,广告费用大,而且销量小,产能过剩,生产成本高。

  产品的独特性和客户的高收入使得价格弹性较小,可以采用高价格、高毛利的政策,但是销量小使得净利润较低。

  企业的战略目标是扩大市场份额,争取成为“领头羊”。这个时期的主要战略路径是投资于研究开发和技术改进,提高产品质量。

  导入期的经营风险非常高。

  2.成长期

  成长期的标志是产品销量节节攀升,产品的销售群已经扩大。此时消费者会接受参差不齐的质量,对于质量的要求不高。各厂家的产品在技术和性能方面有较大差异。广告费用较大,但是每单位销售收入分担的广告费在下降。生产能力不足,需要向大批量生产转换,并建立大宗分销渠道。由于市场扩大,竞争者涌入,企业之间开始争夺人才和资源,会出现兼并等意外事件,引起市场动荡。由于需求大于供应,此时产品价格最高,单位产品净利润也最高。

  企业的战略目标是争取最大市场份额,并坚持到成熟期的到来。成长期的主要的战略路径是市场营销,此时是改变价格形象和质量形象的好时机。

  成长期的经营风险有所下降,主要是产品本身的不确定性在降低。但是,经营风险仍然维持在较高水平。

  3.成熟期

  成熟期开始的标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争。成熟期虽然市场巨大,但是已经基本饱和。新的客户减少,主要靠老客户的重复购买支撑。产品逐步标准化,差异不明显,技术和质量改进缓慢。生产稳定,局部生产能力过剩。产品价格开始下降,毛利率和净利润率都下降,利润空间适中。

  经营战略的重点转向巩固市场份额的同时提高投资报酬率。主要的战略路径是提高效率,降低成本。

  成熟期的经营风险进一步降低,达到中等水平。

  4.衰退期

  衰退期产品的客户大多很精明,对性价比要求高。各企业的产品差别小,因此价格差异也会缩小。为降低成本,产品质量可能出现问题。产能严重过剩,只有大批量生产并有自己销售渠道的企业具有竞争力。有些竞争者先于产品退出市场。产品的价格、毛利都很低。只有到后期,多数企业退出后,价格才有望上扬。

  (二)产业五种竞争力

  1.竞争优势的外生论(产业组织理论)

  外生论认为,企业是同质的,企业的竞争优势是由外部环境和产业结构决定的。

  典型代表:以波特为代表的产业组织理论。

  包括:潜在进入者威胁;购买者讨价还价能力;供应者讨价还价能力;替代产品或者替代服务的威胁;本产业现存企业之间的竞争等5种力量。波特认为现有产业组织结构特征或产业吸引力是企业形成竞争优势的唯一来源。在产业结构稳定的前提下,企业的竞争优势取决于企业在产业中的相对地位。企业要获取有利的竞争位势就要实施基于价值链的战略,主要是成本领先战略和差异化战略。

  2.竞争优势的内生论(资源基础理论)

  内生论则认为企业是异质的,企业的竞争优势取决于企业内部的资源与能力的差异,内生论认为产业对竞争力的影响不是决定性的,只是全部影响的一部分。即使在缺乏吸引力的产业中,只要企业在长期积累中形成了独特的、不可模仿和替代的资源或能力,同样可以取得竞争优势。


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明天继续第二章

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发表于:2017-10-08 10:11:05 只看该作者
第二章第三节竞争环境分析

  竞争环境分析包括两个方面:一是从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力(用显微镜观察);二是从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局(用放大镜观察)。

  (一)竞争对手分析

  对竞争对手的分析有四个方面的主要内容,即竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力。

  1.竞争对手的未来目标

  对竞争对手未来目标的分析与了解,有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度,从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。

  对竞争对手未来目标分析可以从以下三个方面展开:

  一是竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用;

  二是分析竞争对手业务单位的目标的主要方面;

  三是多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响。

  (1)竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用。制定战略的一种方法是在市场中找到既能达到自身目的又不威胁竞争对手的位置(相安无事)。了解竞争对手的目标,就有可能找到每个公司都相对满意的位置。竞争对手的目标分析非常关键,因为这能帮助公司避免那些可能威胁到竞争对手达到其主要目标从而引发激烈战争的战略行动(避免激化竞争)。

  (2)竞争对手业务单位目标分析。

  (3)母公司对其业务单位未来目标的影响分析。即分析竞争对手战略在母公司总体战略中的重要性和匹配性。

  2.竞争对手的假设

  对竞争对手的假设分析,目的在于揭示竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法,是企业各种战略行为取向的最根本动因。

  (1)竞争对手假设分析对本公司制定竞争战略的作用。

  竞争对手的假设分为两类:一是竞争对手对自己的假设;二是竞争对手对产业及产业中其他公司的假设。

  竞争对手对其自身、所处产业以及产业内其他企业的评价和看法可能存在误区和盲点,这些误区和盲点可帮助公司把握一些战略契机,同时辨识立即遭到报复的可能性,并有针对性地采用行动以使竞争对手的报复失灵。

  (2)分析竞争对手假设的主要因素。

  3.竞争对手的现行战略

  对竞争对手现行战略的分析,目的在于揭示竞争对手正在做什么、能够做什么。

  通过对竞争对手现行战略的分析,可以帮助公司了解竞争对手目前是如何进行竞争的,如果将来竞争结构发生了变化,竞争对手进行战略调整的力度。

  4.竞争对手的能力

  竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其进行战略反击的可能性、时间、性质及强烈程度。

  对竞争对手能力的分析,目的在于揭示竞争对手的强项和弱点在哪里,而其优势与劣势将决定其发起战略反击行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力。竞争性行动在本质上分为战略性和战术性两种,战略性行动需要获取大量的资源,并难以被成功地执行和改变。相反,采取战术性行动需要较少的资源,相对来说更容易执行和改变。

  竞争对手的能力分析,主要围绕竞争对手以下几方面的能力:

  (1)核心能力。

  (2)成长能力。

  (3)快速反应能力。

  (4)适应变化的能力。

  (5)持久力。

  (二)战略群组分析

  战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略,或具有相同战略特征的各公司组成的集团。

  1.战略群组的特征

  同一战略群组内的企业会有相同或相似的战略要素,包括品牌、技术领先程度、研究开发能力、产品质量标准、定价策略、企业的规模、分销渠道的选择以及客户服务等。

  为了识别战略群组,必须选择这些战略要素的2~3项。选择划分产业内战略群组的特征要避免选择同一产业中所有公司都相同的特征。

  2.战略群组分析的意义

  战略群组分析有助于企业了解相对于其他企业本企业的战略地位以及公司战略变化可能引起的对竞争的影响。


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明天学习第二章第四节国际竞争优势(钻石模型)分析

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