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我来了,带着浓厚的学习兴趣
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风险度量方法: 1、最大可能损失。最大可能损失指风险事件发生后可能造成的最大损失。企业一般在无法判断发生概率或无须判断概率的时候,使用最大可能损失作为风险的衡量。
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风险度量关键在于量化, 风险偏好可以定性,但风险承受度一定要定量
风险度量模型指度量风险的方法。
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风险识别,指查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中有无风险,有哪些风险
风险分析,对辨识出的风险及其特征进行明确的定义描述,分析和描述风险发生可能性的高低、风险发生的条件
风险评价,评估风险对企业实现目标的影响程度、风险的价值等
进行风险辨识、分析、评价,应将定性与定量方法相结合。风险分析应包括风险之间的关系分析,以便从风险策略上对风险进行统一集中管理。企业在评估多项风险时,应根据对风险发生可能性的高低和对目标的影响程度的评估,绘制风险坐标图,对各项风险进行比较,初步确定对各项风险的管理优先顺序和策略 |
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收集风险管理初始信息——风险管理基本流程的第一步 |
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风险管理的总体目标 1、确保将风险控制在与公司总体目标相适应并可承受的范围内 4、确保企业有关规章制度和为实现经营目标而采取重大措施的贯彻执行,保障经营管理的有效性,提高经营活动的效率和效果,降低实现经营目标的不确定性 5、确保企业建立针对各项重大风险发生后的危机处理计划,保护企业不因灾害性风险或人为失误而遭受重大损失。 |
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风险偏好与风险承受度 风险偏好是企业希望承受的风险范围。 风险承受度是指企业风险偏好的边界,它是企业采取行动的预警指标,企业可以设置若干风险承受度等级,以显示不同的警示级别。 风险管理的定义与特征 《中央企业全面风险管理指引》对风险管理给出如下定义:“全面风险管理,指企业围绕总体经营目标,通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程,培育良好的风险管理文化,建立健全全面风险管理体系,包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统,从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。” |
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企业筹资渠道可分为两类:一是借入资金,二是所有者投资。
借入资金的筹资风险主要表现为企业是否能按时还本付息; 所有者投资的筹资风险则存在于其使用效益的不确定性上。如果企业投入的资金不能满足投资者的收益目标,就会给企业今后的筹资带来不利影响。 投资项目不能达到预期收益,从而影响企业盈利水平和偿债能力的风险 |
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战略分为三类,成本领先战略、差异化战略和集中化战略
成本领先战略企业通过在内部加强成本控制,在研究开发、生产、销售、服务和广告等领域把成本降到最低限度,成为产业中的成本领先者的战略。通过其低成本地位来获得持久的竞争优势。 优势: 1、形成进入障碍。 2、增强讨价还价能力。 3、降低替代品的威胁。 4、保持领先的竞争地位。 实施条件: 1、产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的价格敏感用户 2、产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化 3、购买者不太关注品牌,大多数购买者以同样的方式使用产品 4、价格竞争是市场竞争的主要手段,消费者的转换成本较低 |
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由企业总部确定企业的总目标和经营战略,各产品部根据总部的经营目标和战略分别制订本部的经营计划。下属公司的运营没有自主权,他们成为全球组织的一个组成部分,下属公司生产的产品是提供整个公司使用的某一模型或部件,产品的设计和说明很少由下属公司来决定。各下属公司应以服从为重,并被作为一个成本中心来评估。全球性的下属公司几乎没有战略自主权。通常来说,由母公司管理整个国际市场的营销,而下属公司可能会雇用自己市场的营销人员,这些营销人员一般对部门营销经理负责 |
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处理与把握新兴产业的机会与风险是最具挑战性战略问题,公司要想取得成功,通常应该采取下列一种或多种方式:
1、发扬企业家精神和实施创造性战略为尽早赢得产业领导地位而斗争。以产品卓越性为基础的广泛或聚集的差异化战略通常能够为取得竞争优势提供最好的机会。 2、推动自身在技术上臻于完善,改善产品质量。 3、一旦技术不确定性消除,出现了占统治地位的技术,就采纳它。尽量成为产业中技术标准的制定者和“占统治地位的产品”开拓者。 4、在早期就致力于有前途的技术,同最有能力的供应商建立联盟,扩大产品的选择范围,改善产品的款式,实现经验曲线效应,在新的分销渠道中稳住阵脚,从而尽量抓住首先行动者所拥有的优势。 5、同关键的供应商建立联盟关系,获取专业化的技能、技术能力和关键的原材料或零部件。 6、追寻新的顾客群、进入新的地理区域。 7、使首次购买者试用公司的第一代产品的代价和难度降低。然后,随着产品为市场的很大一部分所熟悉之后,开始将广告的重点从创造产品转向提高使用频率和建立品牌忠诚。 8、采用削价的策略来吸引后来对价格敏感的购买者。 9、预测与关注在产业进入成长期后的新进入者 |
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战略的前导性与结构的滞后性
1、战略前导性。指企业战略的变化快于组织结构的变化。 2、结构滞后性。指企业组织结构的变化常常慢于战略的变化速度。 造成这种现象的原因有两种:一是新、旧结构交替有一定的时间过程。二是管理人员的抵制 随着产业进一步发展,在一个地区的生产或销售已经不能满足企业的发展速度和需要时,则要求企业将产品或服务扩展到其他地区去。为了协调这些产品和服务形成标准化和专业化,企业组织要求有职能部门结构 在产业增长阶段后期,竞争更加激烈,为了减少竞争的压力,企业需要拥有一部分原材料的生产能力,或拥有销售产品的渠道。在这种情况下,组织应运用事业部制结构 在产业进入成熟期,企业为了避免投资或经营风险,开发与企业原有产品不相关的新产品系列。这时企业应根据规模和市场的具体情况,分别采用矩阵结构或战略业务单位结构 适合于较为稳定的产业。但是,该产业也有潜在的危险,不可能对市场环境做重大的改变 在不断求变当中可以减少环境动荡的影响,但它要冒利润较低与资源分散的风险。缺乏效率性,很难获得最大利润 稳定性与灵活性并存的状态,在一定程度上限制了组织的应变能力。如果分析型组织不能保持战略与结构关系的必要平衡,它最大的危险就是既无效能又无效率 |
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从全球性产品——地区混合结构思路出发,从下属公司的功能与权力角度,对组织结构作进一步优化。产品分部和地区分部都由副总经理负责,企业总部从全球范围来协调各产品分部和地区分部的活动,以取得各种产品的最佳地区合作,管理各子公司的经营活动。
适用于那些产品多样化程度很高、地区分散化程度也很大的跨国公司。尤其是那些销售、计划、财务、人事、研究与开发等职能难以全部下放到产品分部或地区分部,而这些职能又是对各分部以下的子公司之间的协调具有重要意义的企业。 M型企业组织结构适合于具有多个产品线的企业。该公司通过采取兼并收购、战略联盟和内部开发的方式,实现一体化和多元化成长战略,适合采用M型企业组织结构。 该公司涉及多个业务,会有多个产品线,可以采用事业部制组织结构和M型企业组织结构。 |
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新兴产业是新形成的或重新形成的产业。其形成的原因是技术创新、消费者新需求的出现、或其他经济和社会变化将某个产品或服务提高到一种潜在可行的商业机会的水平。
第一,在迅速发展和充满机会的环境中,权益投资要比在已立足公司中充当工薪阶层更具吸引力 第二,由于新兴阶段技术和战略的流动性,已立足企业的雇员具有良好的条件去实现其更好的新的想法,这些新想法在原有企业可能由于转换成本过大而无法实现 从产业的五种竞争力角度分析,这些障碍主要表现在新兴产业的供应者、购买者与被替代品三个方面 处理与把握新兴产业的机会与风险是最具挑战性战略问题,公司要想取得成功,通常应该采取下列一种或多种方式: 1、发扬企业家精神和实施创造性战略为尽早赢得产业领导地位而斗争。以产品卓越性为基础的广泛或聚集的差异化战略通常能够为取得竞争优势提供最好的机会。 2、推动自身在技术上臻于完善,改善产品质量。 3、一旦技术不确定性消除,出现了占统治地位的技术,就采纳它。尽量成为产业中技术标准的制定者和“占统治地位的产品”开拓者。 4、在早期就致力于有前途的技术,同最有能力的供应商建立联盟,扩大产品的选择范围,改善产品的款式,实现经验曲线效应,在新的分销渠道中稳住阵脚,从而尽量抓住首先行动者所拥有的优势。 5、同关键的供应商建立联盟关系,获取专业化的技能、技术能力和关键的原材料或零部件。 6、追寻新的顾客群、进入新的地理区域。 7、使首次购买者试用公司的第一代产品的代价和难度降低。然后,随着产品为市场的很大一部分所熟悉之后,开始将广告的重点从创造产品转向提高使用频率和建立品牌忠诚。 8、采用削价的策略来吸引后来对价格敏感的购买者。 9、预测与关注在产业进入成长期后的新进入者 新兴产业常见的早期进入障碍有: 1、专有技术 3、获得分销渠道 3、得到适当成本和质量的原材料和其他投入 4、经验造成的成本优势 5、风险 |
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五力模型的局限性
6、该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。 当购买者的购买力集中或者对卖方来说是一笔很可观的交易时,会增加购买者的讨价还价能力,如果供应者的产品是标准的或者没有差别,会增加购买者的讨价还价能力,替代产品多说明供应者的产品是没有差别的,当购买者充分了解需求、实际市场价格,甚至供应商的成本等方面信息时,要比在信息贫乏的情况下掌握更多的讨价还价的筹码,购买商对于产品的供应时间要求迫切会降低购买者的议价能力。 |
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规模经济是指在一定时期内,企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时,其单位成本趋于下降。
学习曲线,又称经验曲线,是指当某一产品累计生产量增加时,由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。规模经济与学习曲线往往交叉地影响产品成本的下降水平。规模经济使得当经济活动处于一个比较大的规模时,能够以较低的单位成本进行生产;而学习经济是由于积累经验而导致的单位成本的减少。 产品替代有两类: 1、直接产品替代:即某一种产品直接取代另一种产品。 2、间接产品替代:即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。 |
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处理变革阻力时应考虑的因素:变革的节奏。变革应循序渐进,在许可的情况下让有关行政、支持性部门的主管参与,或让他们有足够的时间进行了解和提问。
变革的管理方式。管理层应充分了解变革的细节,深刻地理解变革的必要性,看清变革的方向。沟通需要由上而下,顺畅地进行,在适当的时候向员工传递适当的信息,平息有关恐惧。 变革的范围。管理层应注意一次性地对各个地区的行政及支持性部门同时进行重组,规模会否太大。同时,重庆市的共享服务中心是否能够支持有关业务的行政工作。 |
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1、变革的节奏。变革越是循序渐进,就越有更多的时间来提出问题和解决问题。如果得到大多数员工的关注和支持,那么将会降低变革在计划和实施阶段所遇到的阻力。相反,如果变革过于激进,就会被大多数员工看做作是一种威胁并抵制变革。 2、变革的管理方式。采取适宜的变革管理方式对于构建良好的氛围、明确变革的需求、平息对变革的抵制和恐惧情绪是非常重要的。 |
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变革会面临如下障碍: 1、文化障碍。当企业所面对的环境发生了变化,并要求企业适应这种变化以求得生存时,原有文化的惯性会阻碍变革的进程。 2、私人障碍,习惯,变革对个人收入的影响可能相当大,对于未知的恐惧降低了人们学习新技能和程序的意愿和兴趣,因为他们可能缺乏自信去迎接新的挑战,员工往往选择性的接受和处理信息,并因此忽略管理层对于变革的要求。 3、克服变革阻力的策略 在处理变革的阻力时,管理层应当考虑变革的三个方面:变革的节奏、变革的管理方式和变革的范围。 |
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学习要坚持哦,继续吧
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公司宗旨旨在阐述公公司长期战略的设想,其具体内容主要说明公司目前和未来所要从事的经营业务的范围
公司的业务范围应包括企业的产品(或服务)、顾客对象、市场和技术等几个方面 经营哲学是公司为其经营活动方式所确立的价值观、基本信念,行为准则,是企业文化的高度概括。经营哲学主要通过公司对利益相关者的态度、公司提倡的共同价值观、政策和目标以及管理风格等方面体现出来 经营哲学同样影响着公司的经营范围和经营效果 公司的目标——公司目标是公司使命的具体化,完成期限,定量化,具体指标 财务目标体系,满意的市场占有率、收益增长率、投资回报率、股利增长率、股票价格评价、良好的现金流以及公司的信任度,等等 战略目标体系,获取足够的市场份额,在产品质量、客户服务或产品革新等方面压倒竞争对手,使整体成本低于竞争对手的成本,提高公司在客户中的声誉,在国际市场上建立更强大的立足点,建立技术上的领导地位,获得持久的竞争优势,抓住诱人的成长机会,等等 总体战略----公司层面的战略,根据企业的目标,选择企业可以竞争的经营领域,合理配置企业经营所必需的资源,使各项经营业务相互支持、相互协调 业务单位战略----针对不断变化的外部环境,在各自的经营领域中有效竞争 职能战略、职能层战略--------主要涉及企业内各职能部门,如营销、财务、生产、研发(R&D)、人力资源、信息技术等,如何更好地配置企业内部资源,为各级战略服务,提高组织效率 |
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